CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL CAPACITACIÓN COACHING ESTRATÉGICO |
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por Eduardo Betancourt
Una tendencia que está tomando auge en una gran cantidad de empresas es el Coaching Estratégico. Entre sus
beneficios está el adiestramiento en la acción de equipos directivos, la integración de visiones individuales, el
desarrollo de la creatividad focalizada, y no menos importante, la creación de la disciplina de ejecución. El
Coaching Estratégico apoya el cierre de brechas específicas que dificultan a las empresas ser más estratégicas,
tener mayor capacidad de anticipación y adaptación a los cambios en el entorno, desarrollar la creatividad de su
personal y crear entusiasmo en la ejecución de los planes.
En otros artículos nos hemos referido al análisis realizado por el grupo McKinsey, acerca de por qué las
empresas no son más estratégicas, y a su adaptación a las condiciones de las empresas de nuestros países.
Sintetizando lo expresado en estos análisis planteamos tres causas fundamentales: la primera es que
generalmente los directivos no tienen una visión compartida integral y sistémica de la empresa. Lo usual es que
cada actor clave observe la empresa desde su perspectiva (financiera, de producción, tecnológica, de recursos
humanos, etc.), pero que no exista la integración de esas visiones, y peor aún que no se comprenda las
interrelaciones vitales entre funciones y áreas. En otras palabras, que el mapa de la empresa aparezca
fragmentado, como piezas de un rompecabezas que aún no está totalmente armado, haciendo que se dificulte la
comprensión de la vasta gama de oportunidades y amenazas que el entorno y sus escenarios pueden ofrecer.
En segundo lugar, frecuentemente carecen esos directivos de una metodología común para el análisis de las
situaciones y para la toma de decisiones. En tercer lugar, está la dificultad para transmitir y operacionalizar los
objetivos estratégicos que se establecen a los niveles inferiores, quienes son en definitiva los responsables por la
ejecución y el éxito de los mismos. Para lograrlo hay barreras invisibles que se interponen y que muchas veces
escapan a la percepción de los ejecutivos, entre otras cosas, porque su formación no está orientada al análisis de
la dinámica organizacional.
En todos estos casos las diversas modalidades de Coaching Estratégico pueden ayudar a destrabar la
organización. El Coach Estratégico es, generalmente, una persona interna o externa a la organización, con
experiencia ejecutiva y conocimientos de dinámica y desarrollo organizacional, que puede dar diversos aportes.
Según la célebre "ventana de Johari" podemos dividir la visión de la empresa en cuatro cuadrantes: el primer
cuadrante, el conocido por sus directivos y también por cualquier persona externa, en este caso el Coach, es el
cuadrante público. En él aparece la empresa con su cara al público. Aún en este cuadrante, aunque directivos y
el Coach parecen ver lo mismo, lo están viendo desde diferentes perspectivas. En este caso el Coach puede
aportar su experiencia y conocimiento para reinterpretar la misma realidad, de una forma más útil.
En un segundo cuadrante, denominado el área privada, está lo que los directivos conocen de la empresa y los
externos no. Un tercer cuadrante, de mucho más interés para fines del Coaching Estratégico, es el "área ciega".
Está constituida por lo que los externos ven, y sin embargo permanece oculta a los ojos de los integrantes de la
empresa. Es un área donde el Coaching Estratégico puede ayudar a obtener grandes ganancias, al ampliar la
visión de los directivos. Por último, en un cuarto cuadrante, está el área desconocida, donde ni los directivos, ni el
Coach tienen acceso.
Las modalidades de Coaching Estratégico son variadas. Una de ellas, es la "Alineación Estratégica" donde el
Coach actúa como un vaso comunicante entre los diversos directivos para construir un "Mapa Estratégico" de la
empresa que integra las diversas visiones de sus directivos y explica las interrelaciones clave dentro de la
empresa y en su capacidad de respuesta al entorno. Permite establecer la misión y valores de la empresa, al
igual que su distintividad en el entorno, que es la esencia de su Identidad Corporativa. Adicionalmente permite
identificar y unificar los factores clave que deben considerar los ejecutivos, para la toma de decisiones. Con esta
información se facilita el análisis del entorno, los escenarios posibles y sus repercusiones, las ventajas y
problemas internos relevantes de la empresa y los posibles movimientos estratégicos que debe evaluar para
sobrevivir y desarrollarse. Una de las grandes ventajas de esta modalidad es que es un ejercicio relativamente
rápido (generalmente entre una semana y 15 días) que reporta extraordinarios beneficios.
Una segunda modalidad del Coaching Estratégico es el "acompañamiento" de los directivos en la escogencia de
los objetivos estratégicos y su "despliegue" en los niveles siguientes de la organización, lo cual incluye el análisis
de los diversos movimientos estratégicos posibles, para convertirlos en objetivos estratégicos y la participación e
integración del resto del personal en la ejecución de los mismos. Una tercera modalidad es el acompañamiento y
formación del personal en el análisis de procesos y en la optimización de los mismos, para crear la cultura del
mejoramiento continuo dentro de la empresa.
Una cuarta modalidad, basada en las experiencias del "World Café" es la que hemos denominado
"Conversaciones Estratégicas" destinadas a generar ideas creativas, que se realizan en una mañana, con un
gran número de participantes, en un ambiente totalmente informal, sobre un tema específico, al cual el Coach
aporta un marco de referencia y canaliza la creatividad de los participantes. Una quinta modalidad viene dada por
el análisis de la cultura corporativa real y del clima organizacional imperante, para explorar las acciones a tomar,
para convertir la cultura organizacional de la empresa en una ventaja competitiva.
Una sexta modalidad, es el análisis de los factores críticos de gestión empresarial que deben ser medidos y
controlados para la obtención del éxito de la empresa. Una séptima modalidad, y no por ello menos importante,
especialmente en empresas de cierta magnitud, es la planificación estratégica del capital humano para asegurar
su disponibilidad y formación en los momentos en que más se necesite.
Una octava modalidad es la utilización del Coach para crear la disciplina del seguimiento y control del Plan
Estratégico. Es muy frecuente que después de elaborado el plan se consigan dificultades en el momento de su
aplicación, donde el acceso puntual al Coach permite destrabar el camino de la implantación. Igualmente, en
estos casos, los directivos aprovechan la presencia de una persona externa, como el Coach, para obligarse a
revisar periódicamente el estado de ejecución, y a la vez para obligar al resto del personal a realizar este
seguimiento. Es lo que en algunas empresas se denomina "rendición de cuentas". Esto permite crear el hábito del
control. Sobre estas modalidades pueden haber variantes según las características de cada empresa y el interés
de sus ejecutivos, pero indudablemente representan un espacio de exploración interesante y productivo para
muchas empresas.
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RRHH ¿Socio Estratégico o Gestor de Servicios?
por Eduardo Betancourt
En un polémico artículo publicado por la revista Fast Company, en 2007, denominado "¿Por qué odiamos a
RRHH?", Keith Hammonds, exponía que "después de casi 20 años de retórica esperanzadora acerca de ser
"socios estratégicos" la mayoría de los profesionales de RRHH no estaban ni siquiera cerca de lograrlo. No sólo
no tenían una silla en la mesa de invitados, sino que además tenían cerradas las puertas al salón de
conferencias" y a continuación sentenciaba patéticamente: "la gente de recursos humanos, para la mayoría de los
propósitos prácticos, ni son estrategas, ni son líderes". El resto del artículo exponía sus quejas y argumentos
para sustentar su afirmación inicial.
Por supuesto que este artículo generó una gran cantidad de pronunciamientos, en contra y a favor de lo
expuesto, y cinco años después de publicado todavía despertaba comentarios. El mérito mayor que se le puede
atribuir es que sirvió para sacudir la conciencia de muchos empresarios y de gran cantidad de profesionales de
recursos humanos. La autora destapó una olla acerca de lo que muchos directivos piensan de las organizaciones
de RRHH, al considerarlas más como un gasto necesario de realizar, para poder disponer de una serie de
servicios, que como una inversión en un socio estratégico. Para decirlo con mayor claridad, no es que el
Departamento de RRHH no aporte valor a la empresa, sino el nivel al cual se considera ese valor. En muchas
organizaciones que hemos analizado, pocas veces se ha visto una participación activa de dicho Departamento en
la elaboración de las estrategias empresariales. En la mayoría de los casos actúan más como consejeros, cuando
son llamados, que como socios proactivos en la elaboración del plan.
La culpa no puede ser atribuida exclusivamente a los profesionales de RRHH. Usualmente los directivos de las
empresas desconocen el grado en que RRHH puede contribuir con una estrategia ganadora, y por lo tanto son
los principales responsables de no saber utilizar adecuadamente a esa organización. Esto lo señalaba
recientemente Mark Hurd, presidente de Oracle, cuando escribía que: "Mientras los líderes de RRHH y sus
equipos están supuestos a dar vida al cliché de que la "gente es el más valioso activo de una empresa", muchos
presidentes no están dirigiéndola en el sentido de dar a esos líderes de RRHH las herramientas, la autoridad y
las oportunidades organizacionales que necesitan, para desarrollar el valor de los talentos organizacionales".
Pero los profesionales de RRHH también tienen su cuota de responsabilidad. Tradicionalmente las
organizaciones de RRHH nacieron para cumplir una doble función: actuar como gestores de servicios
especializados que necesitaba la empresa, tales como captación, adiestramiento, compensación, etc., y como
guardianes de las normas de comportamiento organizacional, y negociadores de las mismas, ante sindicatos y
asociaciones gremiales. Esto ha traído como consecuencia que, en una gran cantidad de empresas, los
profesionales de RRHH estén más inclinados a satisfacer las peticiones de otras funciones y de sus directivos,
que a interactuar proactivamente en las decisiones estratégicas. No se trata de que RRHH no dé un gran valor.
De hecho es una de las gerencias más importantes de cualquier empresa de mediana magnitud. El problema está
en su escasa participación a la hora de definir el rumbo de la misma, comparado, por ejemplo, con el peso que
tienen otras organizaciones como las de Finanzas, Mercadeo, Producción y Tecnología.
¿Por qué los directivos de las organizaciones de RRHH no han podido ganarse un puesto principal en la mesa de
reuniones donde se discute la estrategia? ¿Qué pueden hacer para revertir esta situación? La primera
interrogante ha sido objeto de discusión por diversos autores, como Ulrich, quien opina que existe una gran labor
por hacer, por parte de los profesionales de recursos humanos, para superar los límites actuales de sus
atribuciones. ¿Por qué no se ha hecho?
Entre otras cosas se podría explicar esta situación a partir de la teoría de los roles. En toda organización sus
integrantes se sienten desempeñando un rol y las autolimitaciones que se imponen en ese desempeño
determinan, muchas veces, la percepción del resto de la organización respecto a las áreas donde deben
intervenir. Por ejemplo, el Director Médico de una gran empresa de manufactura puede ser considerado como
una persona muy respetable por la Junta Directiva de la empresa, siempre y cuando sólo opine en temas
médicos. Los directivos poco apreciarán su opinión a la hora de definir la estrategia de la empresa. Algo similar
ocurre con los profesionales de RRHH. La formación especializada que poseen los impulsa a profundizar sus
áreas de competencias, sin contextualizar la importancia de su contribución en la determinación del rumbo
estratégico que la empresa debe tomar. Muchas veces ni siquiera están interesados en hacerlo. Para ello
tendrían que salirse de su área de confort, para explorar otros horizontes, como por ejemplo, las áreas
financieras, de procesos, o de mercadeo, de la empresa, las cuales son vitales para su éxito.
La segunda pregunta acerca de cómo se podría revertir la situación para qué RRHH ocupe el puesto que merece
en la mesa estratégica, nos lleva al terreno práctico de las áreas críticas, donde los profesionales de recursos
humanos tienen mucho que decir. La primera es la Planificación Estratégica del Capital Humano. Pocas
empresas se atreverían a realizar un Plan Estratégico Corporativo, sin analizar previamente los recursos
financieros, o tecnológicos, que requerirían para el mismo, pero, sorprendentemente, la mayoría de ellas le presta
poca o ninguna atención a los recursos humanos que se necesitarán. La razón fundamental es por qué, en una
gran cantidad de casos, simplemente no saben cómo estimarlos. Cuando RRHH es capaz de aportar estas
respuestas, e incluso ampliarlas, indicando además el tipo de cultura organizacional que se requerirá, su
importancia y la forma de capturar los recursos humanos en el entorno, el panorama cambia. Pero para ello, el
profesional de recursos humanos debe capacitarse primero en esta disciplina, que es relativamente reciente.
La segunda área requerida para ganarse el puesto de "socio estratégico" es en la gestión estratégica de capital
humano y su conexión con la gestión estratégica empresarial. Aún cuando la mayoría de los profesionales de
recursos humanos dominan sus áreas de competencia, muy pocos son capaces de demostrar a la dirección de la
empresa la relación entre la gestión de recursos humanos y la gestión de la empresa, en cuanto a los factores
críticos de éxito que hay que controlar para la supervivencia y el desarrollo de la misma. En otras palabras
establecer cuáles son los factores críticos de recursos humanos que influyen en los factores críticos de éxito
empresarial y cómo controlarlos. Aquí es donde Ulrich propone ir más allá de las fronteras actuales de recursos
humanos, para entender cada empresa de una forma integral y poder establecer las cadenas de causalidad entre
la gestión de recursos humanos y la gestión empresarial. Mientras no hagamos esto, RRHH seguirá siendo una
pieza muy importante en cualquier empresa de cierta magnitud, pero ciertamente no llegará a ser un socio
estratégico de la dirección.
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El Presupuesto de Capital Humano
Por Eduardo Betancourt
En empresas e instituciones acostumbramos a referirnos al personal como "el capital humano de la empresa" y
destacamos que es el capital más importante de cualquier organización, aunque no siempre actuamos como si de
verdad lo creyéramos. ¿Si esto es así, no deberíamos presupuestarlo y controlar su gasto?
Cuando hablamos de capital humano estamos acostumbrados a pensar en el número de personas que integran la
empresa y en las competencias que poseen. La labor de un buen administrador es asegurarse de que posee el
personal requerido, para ejecutar eficientemente los procesos que generan los resultados, productos y servicios,
con las características básicas y distintivas de competitividad que satisfacen, o exceden, las expectativas y
necesidades de sus diversos "clientes", y que permiten posicionar a la empresa de la manera más valiosa y
sustentable posible en el mercado, para sus accionistas y trabajadores.
De contar con un número de personas sensiblemente superior al requerido, aún cuando se tengan las
competencias adecuadas, se complicarán innecesariamente los procesos, ya que toda persona, con tiempo
ocioso, se vuelve creativa y comienza a generar actividades innecesarias, o que agregan poco valor, para
justificar su tiempo. Estas actividades a su vez generan mayor demanda de personal y de recursos de apoyo.
De tener una cantidad inferior de personal a la requerida, no es posible alcanzar los resultados deseados, al
menos con las características necesarias para hacer a la empresa competitiva. De allí la importancia de optimizar
los procesos, antes de efectuar proyecciones de personal al elaborar el plan estratégico de capital humano, o al
implantar ISO 9000. Este es el aspecto más conocido en la administración de recursos humanos.
Sin embargo hay otro enfoque que muy pocas empresas realizan y que posiblemente sería de una gran utilidad
para alcanzar sus objetivos de una manera más eficiente. Éste enfoque parte de cuantificar el capital humano que
tiene una empresa, como la sumatoria de las horas personas de actividad con que cuenta en un año y tratarlo
como tratamos al capital financiero. De esta manera el capital humano que dispone una empresa vendería estar
constituido por la cantidad de horas de actividad efectiva que cada empleado puede aportar, multiplicado por el
número de empleados disponibles. Por ejemplo, si una empresa tiene 100 empleados y cada empleado, en
promedio, aportará 1700 horas de actividad al año (deduciendo las horas no trabajadas por vacaciones,
permisos, adiestramiento, otras actividades diferentes, días feriados, etc.) la empresa dispondrá de un capital
humano de 170,000 horas persona.
Similar a lo que hacemos con el capital financiero disponible, podría plantearse cuál es el presupuesto en el que
gastaremos ese capital humano durante el año, o visto de otra manera, ¿En qué deberíamos invertir ese capital
para sacarle el mayor provecho posible? Obviamente la distribución de capital humano debería planificarse igual
a como se hace con los recursos financieros y luego reflejarse en un presupuesto, donde podríamos controlar lo
presupuestado contra lo ejecutado.
Sorprendentemente las empresas no lo hacen. Con esto se privan del beneficio de tomar conciencia acerca de en
qué realmente estamos invirtiendo el capital humano y que valor agregado le da a la empresa. Peor aún, cuando
ocurren pérdidas de ese capital no saben cómo compensarlas, ya sea reponiéndolas o reestructurando partidas
para ejecutar las actividades de mayor valor agregado, reduciendo o eliminando las que no agregan valor.
Muchas veces incluso, las empresas no saben cómo cuantificar esas pérdidas. Un ejemplo reciente ha sido la
modificación de la ley orgánica del trabajo, en la cual, al reducir los horarios, automáticamente se creaba una
pérdida de capital humano (en los términos en que estamos hablando), en lo referente a las horas personas
disponible por año. Cuando se combinan las técnicas de Planificación Estratégica de Capital Humano con una
nueva concepción de presupuesto y ejecución de capital humano, se abren numerosas posibilidades de análisis y
optimización operacional y estratégica para la empresa.
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Visión Estratégica de ISO 9001
por Eduardo Betancourt
ISO 9001 puede ser un instrumento para mejorar y estandarizar los procesos de una empresa, sin embargo
también puede producir los efectos contrarios y convertirse en una pesada carga burocrática y financiera, de
escaso beneficio. Todo depende de la estrategia seguida en su implantación. Por otra parte, cuando se implanta
ISO 9001 estratégicamente, los beneficios pueden ser invalorables para la empresa, desde una optimización de
los procesos, reducción de costos y mejora de la cultura y clima organizacional, hasta una expansión en los
mercados y el fortalecimiento del prestigio de la empresa. ¿Por qué ocurre que esta dicotomía? Es lo que nos
proponemos discutir en este artículo. ISO es la Organización Internacional de Estandarización, integrada por más
de 90 países, para el desarrollo y promoción de estándares comunes a nivel mundial y de la cual Venezuela es
miembro. ISO 9000 en una familia de normas que describe los elementos que los sistemas de la calidad de una
empresa deberían contener y proporciona una orientación para la gestión de la calidad y los requisitos generales
para el aseguramiento de la misma.
¿Qué es un sistema de la calidad?
Un sistema de la calidad es un conjunto de elementos interrelacionados, e interactuantes, cuyo objetivo es
proveer, consistentemente, productos y servicios que cumplan con los requerimientos del cliente y con las
regulaciones vigentes, y que a su vez, satisfagan o excedan sus expectativas y necesidades. Los sistemas de la
calidad son anteriores al ISO 9000 y se derivan del movimiento desarrollado principalmente en Japón, conocido
como Gerencia Total de la Calidad, o Control Total de Calidad. ISO 9000 surge como un modelo de
aseguramiento y mejoramiento de un sistema de la calidad. En ese sentido las normas que lo integran no
pretenden imponer la uniformidad en dichos sistemas, sino especificar los requisitos que deben cumplir para
demostrar la capacidad del mismo para diseñar y suministrar productos y servicios que logren la satisfacción del
cliente, mediante la prevención de lo que, en el argot de ISO 9000, se denomina NO CONFORMIDADES, es
decir, dejar de cumplir con requisitos especificados en algunas etapas desde el diseño hasta el servicio de
posventa. Hay que resaltar que ISO 9001 es la norma, de la familia de normas de ISO 9000, utilizada para
certificar los sistemas de la calidad por un ente certificador acreditado. Una certificación ISO 9001 es una
constancia que emite ese en el certificador externo, con credibilidad ante los clientes actuales, o potenciales, de
una empresa, en la que se hace constar que se ha revisado el sistema de la calidad de dicha empresa y
verificado que cumple con los requisitos de la norma ISO 9001.
¿Cuál ha sido la experiencia?
Después de 25 años de haberse emitido la primera norma ISO 9001, la implantación de los sistemas de la calidad
ha dejado experiencias mixtas en las empresas que lo han hecho (y en las que lo han tratado de hacer,
infructuosamente). Muchas de ellas se quejan de que la certificación representa una carga financiera y
burocrática, más orientada a satisfacer exigencias de clientes selectos y hacer propaganda, que a mejorar
realmente los procesos. A nuestro juicio existe un fondo de verdad en este planteamiento. Desde su emisión
original hasta el año 2000, ISO 9001 estuvo constituida por un conjunto de 20 cláusulas, algunas de ellas de
difícil interpretación e implantación en ciertas empresas, que además podían ser implementadas mecánicamente
sin garantizar ninguna mejora real. Adicionalmente los auditores externos de algunos entes certificadores
interpretaban a su antojo dichas cláusulas, decidiendo levantar "no conformidades" basadas más en
consideraciones de forma que de fondo y no siempre separando su condición de auditor de la de asesor, lo cual
representaba un claro conflicto de intereses. A partir del año 2000, con la experiencia derivada hasta entonces,
se produjo una reestructuración radical de la norma y se introdujo una modificación en la forma de aplicarla,
destinada a crear una cultura de la calidad entre los integrantes de la organización y a abandonar a los rígidos
patrones que no se adaptaban a muchas empresas. En otras palabras se buscó ir más al fondo que a la forma.
Esto tomó por sorpresa a muchos auditores externos, que aunque conocían profundamente las cláusulas
anteriores, carecían de formación en pensamiento sistémico y en análisis de procesos.
Las modificaciones de fondo del año 2000
¿Qué fue lo novedoso de la reforma de ese año? El enfoque de la norma ISO 9001:2000, mantenido en la versión
vigente de ISO 9001:2008 (la cual se limitó a cambios menores), parte de una concepción sistémica de la
empresa a partir de ocho principios derivados de la experiencia de los usuarios y del conocimiento de los
expertos, que sirven a los directivos como marco para guiar a sus organizaciones a un mejor desempeño. La
Norma se estructuró alrededor de ellos. Estos ocho principios son:
1) Enfoque al cliente: la empresa debe entender primero las necesidades presentes y futuras del cliente, para
poder satisfacerlas y si es posible, excediendo sus expectativas.
2) Liderazgo: la dirección tiene una doble responsabilidad, por una parte establecer una unidad de propósito
y dirección en la empresa, y por la otra, crear y mantener un ambiente propicio para lograr el total involucramiento
de la gente en el alcance de los objetivos organizacionales.
3) Involucramiento de la gente: es esencial que todos, en todos los niveles, aporten sus competencias para
ser usadas en beneficio de la organización.
4) Enfoque de procesos: los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando las actividades y
recursos se manejan como procesos.
5) Enfoque sistémico en la gestión: la identificación y manejo de procesos interrelacionados, como un
sistema, contribuye a la efectividad organizacional y a la eficiencia en el alcance de los objetivos.
6) Mejoramiento continuo: las organizaciones deben tener como objetivo permanente el mejoramiento
continuo de su desempeño.
7) Toma de decisiones basadas en hechos: las decisiones efectivas deben estar basadas en el análisis de
datos y de información.
8) Relaciones de mutuo beneficio con proveedores: siendo interdependientes los proveedores y la empresa,
las relaciones de mutuo beneficio amplían la capacidad de ambos para crear valor.
¿Qué significa esto en la práctica?
El cambio de énfasis, del cumplimiento de cláusulas al enfoque sistémico, trajo implicaciones importantes en la
forma de concebir la empresa. Para empresas tradicionales, estructuradas verticalmente según el modelo
burocrático y con un estilo de gerencia autocrático, este es un cambio mayor, tanto en la concepción de la
empresa, como en el estilo de gerencia. La implantación de ISO 9001 compromete una gran cantidad de recursos
humanos y financieros. Usualmente exige la participación de uno o más asesores externos, experimentados,
durante el proceso de implantación. Además requiere un adiestramiento intensivo del personal, una gran cantidad
de trabajo adicional para cumplir con los requerimientos del sistema y el pago de un ente certificador externo, no
sólo para obtener la certificación, sino también para mantenerla en el tiempo. Como todo cambio mayor requiere
dos condiciones para tener éxito: liderazgo y gestión del cambio.
Liderazgo
Para los directivos y los gerentes clave representa un cambio de mentalidad y un reacomodo de poder, que debe
ser comprendido aceptado y querido por sus integrantes, hasta un punto tal que de no existir ese compromiso
probablemente la implantación estará condenada al fracaso. La dirección debe comprender que se trata de una
decisión importante que requiere: un análisis estratégico, una reestructuración organizacional, una evaluación de
los procesos y cambios de comportamiento y estilo gerencial.
Análisis estratégico:
Los directivos deben analizar si esto es parte de la estrategia empresarial necesaria para lograr un mejor
posicionamiento. Dentro de ese análisis es importante establecer para qué se quiere implantar ISO 9001, si para
lograr una optimización interna de los procesos y derivar los beneficios consiguientes de reducción de costos, y
mejora de la motivación y del clima organizacional, o simplemente para satisfacer exigencias del entorno, ya sea
por demandas de clientes importantes, o para fines de mercadeo. En el primer caso, se puede utilizar la Norma
como un marco de referencia para identificar los procesos clave, documentarlos, mejorarlos y crear una cultura
organizacional de productividad y eficiencia. Empresas como Toyota, por ejemplo, no necesitan una certificación
de ISO 9001 para demostrar la calidad de su producción. En este caso se puede ahorrar los costos que
representan los entes certificadores. No obstante, si la certificación es necesaria por exigencias de clientes, o
para fines de mercadeo, será obligatorio incurrir en estos costos.
Reestructuración organizacional:
El trabajo por procesos implica cambios estructurales, ya que supone el rompimiento de las barreras
organizacionales. Se pasa de manejar verticalmente a la empresa, a un manejo horizontal. La estructura básica
de funcionamiento va a girar alrededor del sistema que se quiere certificar (ISO 9001 certifica sistemas, no
organizaciones). Este sistema tiene un resultado (productos o servicios, para satisfacer, o exceder, necesidades y
expectativas de determinados clientes) y para lograrlo se requiere en una serie de procesos, en los que interviene
personal de diferentes organizaciones. Para asegurar su correcto funcionamiento alguien debe tener la
responsabilidad y autoridad de asegurar el establecimiento, implantación y mantenimiento de los procesos
necesarios, y de que se interrelacionen efectivamente, para obtener los resultados deseados. La Norma lo
resuelve, en teoría, a través de la figura del "Representante de la Dirección", una persona de la dirección que
asume estas responsabilidades, pero, en la práctica, supone una ruptura del esquema jerárquico vertical, donde
el Representante de la Dirección compite en autoridad y responsabilidad con otros directivos de línea y
funcionales. Esto en muchas ocasiones origina conflictos e ineficiencias, por lo que las empresas que realmente
quieren utilizar la implantación de ISO 9001, de una manera estratégica, prefieren sincerar la situación
reestructurando a la empresa por procesos.
Evaluación de los Procesos
Para trabajar con un enfoque de procesos se requiere primero identificarlos y hacer un "mapa de procesos". En
este momento se debe tomar una decisión estratégica para la implantación: documentar los procesos tal como
están, o proceder a un análisis y optimización de los mismos antes de documentarlos. La segunda es la vía más
larga, pero también la más beneficiosa, porque por una parte se traduce en una reducción del desperdicio, y por
consiguiente de costos, y por otra introduce en los integrantes un cambio en la cultura organizacional, orientado a
producir eficientemente y a innovar. Requiere adiestramiento adicional en los trabajadores y muchas empresas
interesadas en obtener la certificación en el menor plazo posible, deciden no acometerlo.
Cambio de estilo gerencial:
Otro cambio, no menos importante, es el del estilo gerencial. En primer lugar, se exige, lo que nosotros llamamos,
decretar una "amnistía". Muchos directivos, al confrontar problemas, se centran más en la búsqueda de los
culpables, que en la búsqueda de soluciones que no sólo los resuelvan, sino que además prevengan su
repetición. Esto trae como consecuencia que los problemas se oculten y que no se quiera buscar la opinión del
cliente en cuanto a su satisfacción. Decretar "amnistía" implica un cambio de estilo gerencial que estimula lo
contrario, es decir, la búsqueda de los problemas y la participación del personal en su solución. Promueve el
trabajo en equipo y el reconocimiento colectivo por los logros alcanzados. Solamente directivos con un grado de
madurez que permita superar sus egos son capaces de implementarlo. Un factor que conspira contra la
implantación son los frecuentes cambios que ocurren, en algunas empresas, en el personal directivo. Muchas de
ellas pierden el esfuerzo realizado porque en la mitad del proceso son sustituidos directivos ya adiestrados y
comprometidos, por otros que no comprenden o no tienen la capacidad de adaptarse al estilo y disciplina que
exige un Sistema de la Calidad.
Gestión del Cambio
Para el resto del personal la implantación de ISO 9001 representa un cambio mayor, que, como todo cambio,
generará resistencias naturales en la organización. De allí la importancia de saber gestionar este cambio. Lewin,
reconocido como el padre de la Gerencia del Cambio, distinguía tres etapas en todo proceso de cambio: el
descongelamiento, la transición y el recongelamiento. En la primera etapa de descongelación es importante lograr
un cambio de actitud en la masa crítica del personal. Para ello hay que anticipar y minimizar las fuerzas que se
oponen al mismo, en lugar de intentar maximizar las que lo impulsan, como lo descubrió el propio Lewin. Entre
estas fuerzas opositoras al cambio las principales van a estar constituidas por la incertidumbre de hacia a dónde
se va, la sorpresa y el tiempo de asimilación, el temor a la pérdida de poder, el temor a evidenciar las ineficiencias
con las que se venía trabajando, el temor a la incompetencia para adaptarse a las nuevas condiciones, la
creencia de que se trata de una moda más, basándose en las experiencias anteriores, y que pronto pasará, el
cambio de rutina y el trabajo incremental inicial que representa la implantación. Todo esto se puede combatir
mediante una masiva educación del personal, tanto en la necesidad de la implantación de la Norma, como en el
desarrollo de las competencias requeridas para hacerlo. A esto debe unírsele una demostración, en la práctica,
del compromiso de la dirección. Muchas organizaciones cometen el error de saltar esta etapa de
descongelamiento e intentar comenzar la implantación de ISO 9001 lo más pronto posible.
Superada esta etapa, comienza la etapa más dura que es la transición, por que supone el abandono de un
territorio conocido por la búsqueda de otro desconocido. Es una etapa donde el manejo de la motivación es
esencial. Los directivos deben comprender, planificar e implementar los mecanismos de inicio y mantenimiento
de la motivación de su personal y distribuir adecuadamente el reconocimiento y la recompensa. La implantación
de un Sistema de la Calidad efectivo puede tardar entre 18 meses y dos años. Es un proceso que requiere
disciplina y perseverancia. No es una carrera de velocidad, sino de resistencia, y la cultura empresarial
occidental, acostumbrada a querer ver resultados en el corto plazo, conspira contra eso.
En la tercera etapa, la "recongelación", es decir la repetición de las nuevas conductas por un tiempo suficiente
para crear ese nuevo hábito, debemos recordar que estamos sustituyendo hábitos ineficientes, arraigados en el
subconsciente colectivo por mucho tiempo, por nuevos hábitos eficientes que debemos crear.
Sin embargo, cuando se superan todas estas barreras y se implanta efectivamente ISO 9001, con una orientación
estratégica, los beneficios son extraordinarios. La motivación de empleados y directivos se incrementa, el clima
organizacional se mejora radicalmente, la innovación se estimula, los costos se reducen dramáticamente, la
calidad de los productos y servicios se eleva, y con ella la satisfacción de los clientes actuales, y se logra atraer
muchos nuevos clientes.
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La Estrategia de Océanos Azules
Análisis Crítico (Parte IV y final)
Por Eduardo Betancourt
En los últimos tres artículos hemos comentado la obra de Kim y Mauborgne de Estrategia de Océanos Azules,
bajo la óptica del Enfoque Sistémico de Empresas (ESE). Como es sabido, la propuesta fundamental de los
autores es la búsqueda y penetración de mercados donde la competencia sea irrelevante debido a que el valor
aportado al cliente, por los productos y servicios de la empresa, permite capturar la demanda sin que otros
competidores puedan acercarse. En el último artículo examinábamos como sugerían redefinir los mercados para
conseguir nichos no explotados. En esta última parte nos proponemos discutir cómo redefinir los productos o
servicios, para capturar esos mercados.
Para hacerlo es importante trabajar dos aspectos fundamentales: las características distintivas de competitividad
que deben tener dichos productos o servicios, para ser preferidos por los clientes muy por encima de los de la
competencia, y el precio.
Para trabajar las características distintivas de competitividad King y Mauborgne utilizan una herramienta cada vez
más en boga en los círculos empresariales, como lo es la representación gráfica o "lienzo" ("canvas"). El "lienzo"
permite aislar los elementos más relevantes que queremos estudiar y plasmarlos en un gráfico de fácil
comprensión por todos los participantes en la elaboración de la estrategia. En este caso los autores sugieren
utilizar las características distintivas de competitividad (a las que denominan "factores") ofrecidas actualmente por
la competencia, a las que se deben agregar aquellas que los participantes en el ejercicio consideran más
importantes, y que aún no han sido ofrecidas, en el nuevo mercado redefinido.
Todas estas características se colocan en el eje de las "X". En el eje de las "Y" se muestra el grado en que la
ofrecen los competidores (alto, mediano o bajo). Con esta perspectiva se analiza hasta qué punto los clientes
aprecian la oferta actual y con base en eso se definen las características distintivas de competitividad que deben
ofrecer nuestros productos o servicios, incluyendo las nuevas que aún no son ofrecidas por los competidores, y el
grado en que deben ofrecerse. Para ello se formulan cuatro preguntas fundamentales:
1. ¿Qué factores (o características distintivas de competitividad) que la industria actual toma por ciertos,
pueden ser eliminados?
2. ¿Qué factores pueden ser reducidos por debajo del estándar actual de la industria?
3. ¿Qué factores deberían ser elevados por encima del estándar actual de la industria?
4. ¿Qué factores, que la industria actualmente no ofrece, deberían ser creados?
Las respuestas a las dos primeras preguntas permiten reducir costos y optimizar recursos. Las respuestas a las
dos segundas permiten incrementar el valor al cliente. De esta manera se puede elaborar una matriz para mostrar
las características distintivas de competitividad en las que debemos concentrarnos, ya sea para eliminarlas,
reducirlas, elevarlas o crearlas. Por ejemplo, en el caso del Cirque du Soleil se podían eliminar las tres pistas y
los animales, se podían reducir los payasos, se podía elevar la comodidad de los asientos y se podía crear la
trama y la danza.
En la fijación estratégica de precios y costos los autores también dan contribuciones importantes. Para fijar los
precios analizan tres categorías de competidores: aquellos que satisfacen la misma necesidad de la misma forma
que nosotros (por ejemplo, si es una línea aérea, los precios de las otras líneas), aquellos que satisfacen la
misma necesidad de una forma diferente (por ejemplo, los trenes de alta velocidad, en lugar de los aviones) y
aquellos que, aunque difieren en la forma, persiguen el mismo objetivo (por ejemplo, en lugar de viajar usar
videoconferencias por Internet).
Para cada grupo de empresas se grafica la masa de compradores, para identificar qué tipo de empresas utilizan
la mayoría de ellos y cuánto están dispuestos a pagar, y de esta manera se puede fijar estratégicamente el precio.
No obstante, eso no es suficiente. Para satisfacer al accionista hay que lograr un margen de ganancia razonable.
Acuden a la conocida fórmula de precio menos margen deseado es igual al costo objetivo. ¿Cómo llegar a ese
costo objetivo, además de reducir o eliminar las características distintivas de competitividad que el cliente no
aprecia? Para hacerlo utilizan un análisis sistémico a través del denominado "árbol de costos" que examina la
posibilidad de reducción de costos por tres vías: la de las operaciones (materiales, ubicación y procesos), la de
las asociaciones y finalmente la del cambio de modelo de precios (por ejemplo, considerando arrendar versus
vender, "time share", y otras similares)
En resumen, la obra de Kim y Mauborgne es un aporte importante de herramientas y metodologías para
establecer estrategias innovadoras, siguiendo un enfoque integral y sistémico de la empresa, que debe ser
tomado en consideración por cualquier estratega. Existen otras herramientas y técnicas que, a nuestro juicio,
probablemente logran mejor algunos de los objetivos propuestos, tales como "QFD" o Hoshin Kanri, pero
indudablemente la Estrategia de Océanos Azules da aportes innovadores que pueden ser de inmensa utilidad, en
muchos casos, especialmente si se adaptan a nuestro medio y se combinan con otras metodologías de
comprobada eficacia.
También es importante señalar que los "océanos azules" no son sustentables de por vida. Tarde o temprano
aparecerán imitadores, o peor aún, nuevos actores con ideas más ingeniosas y creativas. La sustentabilidad de
una posición valiosa en el mercado está definida por dos factores fundamentales: el valor que el cliente le da a
las características distintivas de competitividad que la empresa ofrece y la dificultad en adquirir las ventajas
comparativas, competitivas o complementarias, por parte de los competidores. De allí que la Planificación
Estratégica es un juego dinámico, que obliga a descubrir continuamente nuevo océanos y que permite aprender a
posicionarse en los mismos con rapidez y flexibilidad. Para ello hay que saber escoger las técnicas y
herramientas más idóneas según las circunstancias.
Artículo anterior
La Estrategia de Océanos Azules
Análisis Crítico (Parte III)
Por Eduardo Betancourt
En los artículos anteriores comenzamos a comentar la obra de Kim y Maugborne de Estrategia de Océanos
Azules, bajo el punto de vista del Enfoque Sistémico de Empresas, que usamos en nuestros cursos de
Planificación Estratégica. En la Parte I explicábamos que los autores proponen a las empresas buscar "océanos
azules", es decir, nuevos mercados donde la competencia sea irrelevante, porque el valor que dan los productos
y servicios al cliente permiten capturar la demanda fácilmente, sin que otros competidores puedan acercarse, y
dábamos dos ejemplos de los autores.
En la Parte II indicábamos que estos autores tienen una concepción dinámica y moderna de la estrategia y se
alinean más con la tendencia actual de concebirla como la búsqueda del mejor posicionamiento valioso y
sustentable posible. Igualmente decíamos que el reto principal que se proponen es el de cómo identificar y
navegar en dichos océanos. Para ello comienzan por constatar que el secreto de ese posicionamiento estratégico
reside en el "movimiento estratégico" que consiste en suministrar productos y servicios que abran y capturen
nuevos espacios de mercado, con un significante salto en la demanda y un crecimiento rentable, desaprovechado
por las empresas estancadas en los "océanos rojos".
Cuando se analiza la empresa, bajo el Enfoque Sistémico de Empresas, el estratega sabe que para conseguir un
posicionamiento valioso, tanto para el accionista, como para los clientes, una de las primeras cosas que hay que
hacer establecer un entendimiento compartido, por parte de los directivos, acerca de a cuáles mercados
deseamos ir y qué factores de atractividad, para los accionistas, estamos buscando en esos mercados. Sin
embargo no siempre hay claridad en la definición de esos mercados y cuáles son las necesidades no satisfechas,
o satisfechas inadecuadamente, que pueden representar grandes nuevas oportunidades para la empresa. Es allí
donde los autores dan uno de los grandes aportes, en su obra, en cuanto a la forma de reconstruir los límites de
los mercados. Este es un ejercicio que requiere mucha creatividad y que supone seis enfoques.
El primero es examinar las industrias alternas. En lugar de centrarse en los productos actuales, se busca
establecer la necesidad última del mercado. Lo ilustran a través de un ejemplo sencillo: una persona puede tener
necesidad de recreación en una noche, y para ello tiene varias alternativas: ir al cine, ir a un restaurante, asistir a
un espectáculo, etc. ¿Qué podría ofrecer la empresa para satisfacer esa necesidad? El Cirque du Soleil, por
ejemplo, combinó lo mejor del circo con lo mejor del teatro y redefinió el mercado. Un segundo enfoque es
examinar los grupos estratégicos y su oferta, entendiendo por grupos estratégicos al conjunto de empresas
líderes que utilizan estrategias comunes para satisfacer una necesidad (en nuestro ejemplo, serían los cines
líderes y los restaurantes líderes). Un tercer enfoque es considerar las influencias compradoras y sus respectivas
necesidades. Por ejemplo para adquirir un vehículo familiar, podemos considerar que es lo que desea quien lo
paga (generalmente el papá), quien lo opera (la mamá), los usuarios (los hijos), el que lo recomienda, o mantiene
(el mecánico de confianza). Otro enfoque es considerar "los complementarios", es decir no sólo el producto, o
servicio, que se ofrece, sino también lo que se requiere para su disfrute. Por ejemplo, no sólo el transporte aéreo,
sino la forma de acceder al aeropuerto. Un quinto enfoque es analizar la racionalidad de los compradores ¿Que
los motiva a comprar: la funcionalidad del producto o la emocionalidad? Por ejemplo, ¿Por qué compramos un
automóvil: por la utilidad, por la belleza o por el símbolo de status que nos da? Un sexto enfoque es mirar a través
del tiempo y de las tendencias que pueden afectarnos. Por ejemplo, la venta de libros en papel o la de libros
digitales.
El análisis de todos estos elementos puede abrir nuestras mentalidades para descubrir nuevos mercados, o para
llenar necesidades potenciales en los mercados existentes. Kim y Maugborne aportan nuevas luces en la
profundización del conocimiento de los mercados y entre otras herramientas señalan la importancia de ir más allá
de la demanda actual, considerando tres filas de los NO clientes: una primera fila, los que compran lo mínimo de
nuestros productos. Una segunda fila los que rehúsan comprarlos y una tercera fila los que nunca han pensado
en comprarlos. ¿Cuáles razones tienen cada uno de esos segmentos para no comprar?. Otra herramienta
interesante es el desarrollo de lo que denominan el "Buyers Utility Map", es decir el mapa de utilidad el
comprador, que es una matriz donde por un lado se examinan los seis niveles de utilidad para el cliente:
productividad para el cliente, simplicidad, conveniencia, riesgo, diversión e imagen y amigabilidad ambiental.
Cada uno de esos factores se cruza con las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador: compra, entrega,
uso, suplementos, mantenimiento y disposición. Esto permite abrir nuevas opciones en las características
distintivas de competitividad que podemos incorporar al producto o servicio Todas estas herramientas están
orientadas a un mismo fin, como es el de profundizar el conocimiento de los mercados para detectar
oportunidades que otros no ven.
Aunque los autores no lo mencionan, se pueden utilizar otras herramientas adicionales desarrolladas
principalmente por el movimiento de calidad total, como lo son QFD (Quality Function Deployment) que sirve para
especificar mejor las necesidades prioritarias de los clientes y la posición competitiva de nuestros productos o
servicios, en relación a esas necesidades, y la técnica de los momentos de la verdad, que analiza las
necesidades de los clientes a partir de los procesos que siguen en la adquisición y uso de un producto o servicio
(por ejemplo: información, contratación, entrega, utilización, mantenimiento, servicio de posventa, algo parecido al
ciclo del comprador, pero que añade otros factores, tales como las necesidades específicas en cada parte del
ciclo y la forma como la empresa las satisface en relación a la competencia). Por supuesto, todos estos análisis
hay que complementarlos con otros elementos que permitan posicionarnos en un océano azul, entre otros, las
características distintivas de competitividad que se debe suministrar, el precio y el costo. Este será el objeto del
próximo artículo.
Artículo anterior
La Estrategia de Oceános Azules
Analisis Critico (Parte II)
En el artículo anterior prometimos comentar la obra de Kim y Maugborne, de Estrategia de Océanos Azules, bajo
el punto de vista del Enfoque Sistémico de Empresas, que usamos en nuestros cursos de Planificación
Estratégica. Como recordaremos, Kim y Maugborne proponen a las empresas buscar, estratégicamente,
"océanos azules", es decir, nuevos mercados donde la competencia sea irrelevante, porque el valor que dan los
productos y servicios al cliente permite capturar la demanda fácilmente, sin que otros competidores puedan
acercarse, a diferencia de lo que ocurre en los "océanos rojos", donde la lucha es tan feroz que la sangre
derramada los tiñe de ese color.
Lo primero que debemos señalar es que esta obra es muy valiosa en muchos aspectos. Se inscriben sus autores
en el grupo de pensadores de lo que denominamos "la escuela de Harvard", la cual, a través de sus
publicaciones, en especial del Harvard Business Review, proyecta el pensamiento estratégico norteamericano,
que ha penetrado a nivel mundial, debido al prestigio de la institución.
Gran parte de los modernos "gurúes" de la estrategia, como Porter, Henderson, Hamel, Kaplan, Norton y otros
tantos, inician sus líneas de pensamiento con la publicación de uno o más artículos en el Harvard Business
Review. No obstante, en otras ocasiones hemos señalado que una de las características de esta escuela de
pensamiento estratégico es que tiende a minimizar, ignorar o "reempaquetar" con nombres diferentes, otras líneas
de pensamiento, no norteamericano, especialmente las japonesas y europeas. A nuestro juicio esto le hace
perder oportunidades.
Sin embargo, su contribución al pensamiento estratégico es extraordinariamente importante y nos aportan
diversas perspectivas, que si las ponemos en un mismo contexto nos permiten enriquecer y hacer más efectiva
nuestra actuación práctica, en el marco de las realidades de Latinoamérica. En este sentido nos gusta usar un
símil: el mundo organizacional de las empresas e instituciones lo podemos asemejar a una gran ciudad, compleja,
dinámica y llena de problemas, como Caracas. Habiendo sido edificada en un valle rodeado de montañas,
dependiendo de la montaña en la que nos subamos tendremos una perspectiva diferente de una misma realidad.
Si en lugar de conformarnos con ver esa realidad desde esa sola perspectiva, pudiéramos viajar en un
helicóptero de montaña en montaña, a su alrededor, y enmarcar la visión que cada una nos da en un mapa
común, indudablemente tendríamos una comprensión enriquecida de la realidad. Es lo que nos proponemos
hacer al analizar el enfoque de Kim y Maugborne y enmarcarlo en el Enfoque Sistémico de Empresas.
Lo primero que hay que destacar es que estos autores tienen una concepción dinámica y moderna de la
estrategia. A diferencia de la concepción tradicional estática, heredada del siglo pasado, que considera la
estrategia como la búsqueda de medios para lograr objetivos predeterminados, ellos se alinean más con la
tendencia moderna de concebir la estrategia como la búsqueda del mejor posicionamiento valioso y sustentable
posible para una empresa.
De hecho, el mismo concepto de un "océano azul" es, en términos del Enfoque Sistémico de Empresas, un
posicionamiento que se logra cuando la empresa se ubica en mercados atractivos para ella y genera productos y
servicios que el cliente está dispuesto a pagar, porque tienen unas características (que nosotros llamamos
"Características Distintivas de Competitividad") que son de extraordinario valor para él, que no puede conseguir
en los productos de la competencia, por diversas razones, y por eso hace a la competencia irrelevante además
de satisfacer las aspiraciones del accionista.
Esta concepción ofrece un reto a empresarios y profesionales acerca de cómo conseguir "océanos azules" y
quizás aquí está el mayor valor y la mayor debilidad de la obra. El mayor valor por qué está dirigida a estimular el
pensamiento de avanzada. La mayor debilidad, porque tenemos tan arraigada la concepción tradicional de
estrategia como "medios para obtener objetivos" que tendemos a resistir cualquier cambio y a abrir nuestra
mentalidad a nuevas concepciones. Aún entre profesionales jóvenes, hemos comprobado en nuestros cursos de
Planificación Estratégica, que después de no sólo explicar estas nuevas tendencias y sus beneficios (por ejemplo
un estudio de King y Maugborn de 108 negocios nuevos reveló que apenas el 14% buscaban "océanos azules",
aún cuando ese porcentaje de negocios obtenía el 61% del total de ganancias que los 108 generaban), sino
además trabajar con ejemplos prácticos, al finalizar el curso, cuando recapitulamos y preguntamos ¿qué es
estrategia?, todavía algunos de los participantes siguen respondiendo: "medios para alcanzar objetivos".
Definido lo que son "océanos azules" los autores se plantean el reto principal: ¿cómo identificar y navegar en
dichos océanos? Comienzan por constatar que el secreto de ese posicionamiento estratégico no reside en la
forma de dirigir las empresas. Recuerdan que en los años 80 Peter y Waterman, pertenecientes en ese momento
al Grupo McKinsey, en su obra "In search of Excellence", intentaron elaborar una teoría original norteamericana,
que se contrapusiera a las teorías japonesas de Calidad Total (que irónicamente se originaron en autores
norteamericanos) y para ello escogieron un grupo de las empresas más exitosas de Estados Unidos y estudiaron
las mejores prácticas que tenían, creyendo que de esta manera se podría generar una teoría que sirviera para
cualquier empresa.
Sin embargo, a pesar de haber sido un "best seller" esta obra, cinco años después las dos terceras partes de
dichas empresas habían caído de su posición privilegiada, como lo demostró en su momento Pascale, en su obra
"Managing on the edge". La moraleja es que no bastaba adoptar las mejores prácticas, de las mejores empresas,
para tener éxito. Posteriormente Collins y Porras, en su obra "Built to last" buscaron empresas que no sólo fueran
exitosas, sino que además demostraran longevidad. No obstante ocurrió algo parecido al caso anterior y se
demostró que el éxito atribuido a esas empresas había sido producto del éxito del sector, o industria, en el cual
estaban, y no de la gestión de las mismas (recordemos lo que decía Rockefeller acerca de que el segundo mejor
negocio del mundo era una empresa petrolera mal administrada).
Al constatar Kim y Maugborne que no existe algo como una empresa de alto desempeño perpetuo, y que
cualquier empresa puede ser brillante en un momento y un desastre en otro, concluyen que la empresa no es la
unidad apropiada de análisis y ni siquiera el sector o industria lo es, ya que con la dinámica de los cambios en el
entorno, se están creando y expandiendo nuevas industrias, por ejemplo, la de computación e informática (e
incluso desapareciendo otras, añadiríamos nosotros). De allí concluyen que la unidad adecuada de análisis es el
"movimiento estratégico" y es eso lo que permite la creación de "océanos azules".
Definen el "movimiento estratégico" como un conjunto de acciones y decisiones gerenciales envueltas en la oferta
de negocio, para la creación de un mercado, o de otra forma, el suministrar productos y servicios que abran y
capturen nuevos espacios de mercado, con un significante salto en la demanda y un crecimiento rentable,
desaprovechado por las empresas estancadas en los "océanos rojos". Esto hace que la obra se oriente a cómo
identificar y capturar, y además expandir, esos "océanos azules". En este sentido es una obra integral, que
contempla tanto la formulación de la estrategia, como su ejecución. A diferencia de autores como Kaplan y Norton
(Balanced Scorecard) que enfatizan la ejecución, partiendo del supuesto de que el 70% de los empresarios
conocen los objetivos que quieren lograr, la obra de Kim y Maugborne cuestiona la validez de esos objetivos y
enfatiza primero la manera de formular la estrategia, presentando, para lograr ese propósito una serie de
concepciones y herramientas que discutiremos en el próximo artículo.
Articulo anterior
La Estrategia de Océanos Azules
Análisis Crítico (Parte I)
Por Eduardo Betancourt
Uno de nuestros lectores nos pide que escribamos sobre un tema de actualidad en nuestros países como es la Estrategia de Océanos Azules.
Realmente ya habíamos escrito un material de apoyo que usualmente entregamos a los causantes de Planificación Estratégica, un resumen del
cual reproducimos a continuación, pero, probablemente, más interesante que los conceptos es hacer un análisis crítico de la obra de W. Chan
Kim y Renée Maugborne, lo cual prometemos en próximas ediciones. Los autores, en varios artículos publicados en Harvard Business Review y
en un libro, han desarrollado la teoría de la estrategia de océanos azules. La denominación de "océanos azules" viene dada porque las
empresas que allí se ubican lo hacen con productos diferenciados, a bajo precio, donde no existe competencia inicial, a diferencia de las
empresas que compiten en "océanos rojos" (donde la sangre derramada los tiñe de ese color) que lo hacen con productos similares a bajos
precios, o con productos diferenciados con altos precios.
Para poder crear un océano azul se necesita una redefinición del mercado o una redefinición de la industria. La estrategia de océanos azules
parte de la creación de un espacio de mercado no ocupado por ningún otro competidor, lo cual permite crear y capturar una nueva demanda y
desafía la lógica convencional de llegar a un balance entre valor y precio como estrategia. Esta lógica sugiere que las empresas deben elegir
entre generar alto valor a los clientes, a un mayor precio, o crear un valor razonable, a un bajo precio. La lógica de los océanos azules es crear
un alto valor o diferenciación del producto y un bajo precio simultáneamente.
Los autores proponen varios ejemplos, nos referiremos a dos de ellos. El primero es el Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un grupo de
artistas de la calle, este circo ha sido visto por más de 40 millones de personas en más de 90 ciudades alrededor del mundo. Sus ganancias en
20 años superan a lo que a los grandes circos convencionales les costó más de 100 años.
El mercado de los circos estaba en plena declinación debido a las nuevas formas de entretenimiento que hoy tienen los muchachos, tales como
videojuegos y otras similares. Por otra parte muchos grupos defensores de los derechos de los animales cuestionan su utilización en los circos.
El Cirque du Soleil decidió eliminar los espectáculos de animales, que por lo demás representan un alto costo, así como las tres pistas
tradicionales en los grandes circos, que además de distraer la atención de los espectadores obligaba a triplicar el número de artistas en acción,
y realizar un espectáculo diferente, basado en acróbatas y payasos, pero combinando lo mejor del circo con elementos del teatro. De esta
manera introduce la puesta en escena de una producción con trama, con una buena escenografía y danzas espirituales, y a cada una de estas
producciones les dan un nombre. De esta manera, cada vez que se presenta en una ciudad el espectáculo es diferente. Adicionalmente mejora
las condiciones para los espectadores introduciendo mayores comodidades en los asientos que las del circo convencional.
Un segundo ejemplo analizado por los autores mencionados es el caso de los hoteles Fórmula 1 en Francia. A mediados de los años 80 los
hoteles económicos en Francia estaban sufriendo de sobrecapacidad y estancamiento. Los directivos de la cadena Accor retaron a los
gerentes de la empresa a crear un incremento significativo de valor para el cliente, para lo cual debían olvidar todo lo que ellos sabían de las
reglas existentes, de las prácticas y de las tradiciones en la industria. Deberían partir de cero. En 1985 la cadena Accor lanzó una línea de
hoteles económicos llamada Fórmula 1. Este segmento era de hoteles de una estrella cuyo costo promedio oscilaba entre 60 y 90 francos
franceses. Los clientes acudían a ellos solamente por su precio. El siguiente segmento eran los hoteles dos estrellas cuyo precio promedio era
de 200 francos pero que ofrecía un mejor ambiente para dormir.
Los gerentes de Accor comenzaron por identificar las necesidades fundamentales de los clientes que se podían resumir en una buena noche
de sueño a un bajo precio. Se preguntaron cuatro cosas: ¿cuáles de los factores que la industria toma por cierto debían ser eliminados?
¿Cuáles factores deberían ser reducidos de nivel? ¿Cuáles factores deberían ser elevados de nivel? ¿Cuáles factores deberían ser creados?
Para hacer un cuento largo corto, resumiremos las respuestas en lo siguiente: Accor emergió con un nuevo concepto de hotel donde eliminó
los restaurantes costosos y las entradas lujosas. Solamente hay recepcionistas durante las horas pico de chequeo o de salida, el resto de las
veces los clientes usan un cajero automático. Los cuartos son pequeños y equipados solamente con las cosas esenciales, sin escritorio o
decoraciones. En lugar de clóset hay armarios. Los cuartos son bloques modulares prefabricados lo cual resulta en economía de escala en
producción, alto control de calidad y excelente aislamiento de ruidos. La empresa redujo a la mitad el costo de construcción, los costos de
personal y de ventas cayeron en más del 25%. Los ahorros en costos permitieron a la empresa mejorar las cosas que los clientes valoran más
en los hoteles dos estrellas, pero estableciendo un precio solamente marginalmente superior a los hoteles de una estrella. Esto no solamente
les ha permitido capturar la masa de clientes de hoteles económicos de Francia, sino también incorporar nuevos clientes, como los camioneros,
qué antes preferían dormir en sus camiones. La cuota de mercado de los hoteles Fórmula 1 es mayor que la de la suma de sus cinco próximos
competidores. A partir de casos como estos los autores desarrollan una metodología para identificar "océanos azules" y para formular y
ejecutar estrategias exitosas, contrastando las estrategias convencionales de muchas empresas (de "océanos rojos") con su propuesta. El
análisis de esa propuesta es más interesante hacerlo utilizando un mapa estratégico, como el modelo de Enfoque Sistémico de Empresas
(ESE) que comentamos en nuestros cursos de Planificación Estratégica y esto será objeto de próximos artículos, como prometimos al
Articulo anterior
"Gamechangers" y Estrategia
Por Eduardo Betancourt
A veces es difícil traducir una palabra de otro idioma y conservar exactamente su significado. "Gamechanger" se traduciría literalmente como
"cambiadores del juego" y se refiere a factores o acontecimientos que redefinen completamente las reglas por las cuales actuábamos
anteriormente y nos obligan a "reinventarnos" de una manera totalmente diferente. Un ejemplo de un "gamechanger" lo constituyó, en su
momento, la forma como Ford diseñó el proceso para fabricar el automóvil, pasando de la producción artesanal a la producción en masa.
Entregar un automóvil a un precio asequible para el público impactó profundamente a la sociedad, de diversas maneras. No sólo marcó el final
de la transportación a caballo, sino que sirvió para desarrollar modelos de negocios diferentes, e incluso marcó un hito en la manera de
organizar empresas. Basta pensar que en el momento del lanzamiento del automóvil modelo T apenas había en los Estados Unidos menos de
300 km de carreteras pavimentadas y unos 8000 automóviles. Veinte años después el número de automóviles superaría los 30 millones y se
habría producido el desarrollo de la era del petróleo. Como era de esperarse algunos empresarios se dieron cuenta de las oportunidades que
el uso masivo del automóvil representaba, como por ejemplo el permitir establecer los comercios en las afueras de las ciudades, en lugar de
utilizar los costosos locales del centro, y de esta forma ofrecer precios más baratos y espacios más grandes para comprar, con cómodos
estacionamientos. Igual ocurrió con la invención del microchip que abarató el precio de las computadoras, hasta el punto que cada persona
podía tener la suya propia. Con el movimiento de calidad, en los años 80, occidente descubrió que era posible suministrar servicios y productos
de mayor calidad y a la vez disminuir los costos. El Internet y las redes sociales han cambiado radicalmente la forma tradicional de mercadear y
vender. Todos estos han sido "gamechangers" que se han convertido en fuentes de oportunidades para muchos empresarios de avanzada y
amenazas, y hasta ruina, para quienes no lograron adaptarse. Cuando aparece un "gamechanger" opera "la ley del retorno a cero", es decir
todos los competidores vuelven a su punto de partida en igualdad de condiciones. En cada caso no fue tanto la velocidad del cambio lo que
sorprendió a muchos, sino la inercia mental que mantuvieron, al no querer cambiar los modelos que ya conocían. Son clásicos los ejemplos de
los suizos, que inventaron el reloj digital y ni siquiera se preocuparon por patentarlo, o el caso de Kodak que patentó la primera cámara digital y
no la explotó, aferrada a su negocio tradicional. ¿Cómo evitar que cosas como éstas nos ocurren a nosotros? Aún cuando los cambios son
acelerados, no necesariamente son imprevistos. Lo que ocurre es que nos cuesta vencer la rutina y los hábitos, para analizar las diversas
tendencias y reflexionar acerca de cómo adaptarnos a ellas y aprovechar un cúmulo de oportunidades que representan. Muchos analistas
organizacionales han comprendido esto y se han desarrollado algunas herramientas que en la mayoría de las veces han sido poco
comprendidas. Por ejemplo, Wack en los años 70 popularizó la técnica de planificación por escenarios como un instrumento de creatividad para
pensar en lo que podríamos hacer ante escenarios extremos. La esencia de la técnica está en aprender a viajar en diversos futuros para
desarrollar nuestra capacidad de cambio, no porque esos futuros se vayan a dar, sino porque de esta manera nos "entrenamos" emocional e
intelectualmente para responder más rápidamente a los cambios. Sin embargo, una gran cantidad de directivos la obvian y prefieren utilizar el
escenario "más probable" sin darse cuenta de lo que se están perdiendo. Haciendo un símil con las artes marciales, como por ejemplo el aikido
(mi preferida), un experto se ejercita ejecutando una serie de movimientos para muy diversas situaciones, que probablemente nunca se le
presentaran en su vida. Sin embargo ese ejercicio lo capacitará para reaccionar más rápida y asertivamente ante cualquier otra situación. Un
observador desprevenido podría cuestionar la utilidad de todo este entrenamiento, sin darse cuenta de que ese puede ser el secreto de su
supervivencia y de su éxito. Otra forma de entrenarnos es analizando las mega tendencias y sus componentes, para examinar las posibles
implicaciones en nuestro medio y estimular el pensamiento creativo. En la sección de tendencias de este boletín mostramos periódicamente
algunas de las más importantes. ¿Qué oportunidades y amenazas podríamos identificar en cada una de ellas?
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Y en definitiva....¿Que es estrategia?
por Eduardo Betancourt
La palabra estrategia se presta muchas veces a confusión, especialmente porque cada autor la define de una manera diferente y porque,
además, históricamente ha tenido diferentes significados, muchos de los cuales usamos simultáneamente. Habiendo nacido en el ámbito
militar sólo viene a ser utilizada en el ámbito empresarial en la década de los años 50. En la antigua Grecia se denominaba con el término de
"stratego" al general que comandaba un ejército y por consiguiente, estrategia era el conjunto de acciones que ejecutaba para ganar una
batalla. Al entrar en el ámbito empresarial se identificó la estrategia con el conjunto de medios o acciones que se utilizaban para alcanzar un
objetivo. Decíamos, por ejemplo, que nuestra estrategia para incrementar las ganancias era reducir los costos. El aumento en el tamaño y la
complejidad de las empresas que siguió a la finalización de la Segunda Guerra Mundial, producto de la escasez y del auge de las economías,
dejó al descubierto la necesidad de planificar las empresas más allá del día a día. El éxito de la planificación centralizada en la Unión Soviética,
que la llevó de ser un país rural en los años 20, a ser una de las dos superpotencias de los años 50, popularizó el concepto de la Planificación
Estratégica. La hipótesis subyacente era que la forma más idónea de desarrollar una empresa consistía en prever un futuro deseado, con base
en la experiencia pasada, y proyectarlo mediante objetivos que debían ser alcanzados. El proceso enfatizaba en que la forma de alcanzar
objetivos, previamente establecidos por parte de un grupo de personas encargadas de visualizar el futuro (los planificadores), era mediante la
asignación de metas y responsabilidades a cada una de las diversas unidades organizacionales. De allí la importancia de de definir la "misión"
(para lo que existe la empresa) y la "visión" (lo que debe llegar a ser la empresa en un periodo de tiempo). Este proceso era complementado
con una filosofía de administración de personal, popularizada por Peter Drucker, uno de los máximos "gurúes" del pensamiento empresarial
del siglo pasado, denominada "Administración por Objetivos", que llevaba dicha planificación a nivel de cada trabajador en la empresa, quien
debería fijar sus objetivos del año, de común acuerdo con su supervisor, y ser evaluado, al final del mismo, según su cumplimiento. En las
décadas de los 60 y 70, los cambios en el entorno se aceleraron y quedó claro que, en la mayoría de los casos, los objetivos establecidos por
las empresas dejaban de estar vigentes rápidamente y la empresa tomaba por un rumbo muy diferente al establecido en su plan estratégico.
Esto hizo que la Planificación Estratégica perdiera impulso y que algunos reputados académicos, como el profesor Mintzberg, en su célebre
artículo "Auge y Caída de la Planificación Estratégica", prácticamente la considerara pasada de moda. No obstante, en los años 70, el Grupo
Shell sorprendió a la industria petrolera introduciendo nuevas técnicas que desafiaron los paradigmas de planificación existentes, sustituyendo
la previsión del futuro por la elaboración de varios "futuros" contrastantes, en lo que se denominó la Técnica de Planificación por Escenarios,
que cambió la manera de establecer objetivos. Ya para los años 80 el mundo occidental se vio invadido por el movimiento japonés de Calidad
Total, que revolucionó la manera de organizar las empresas, demostrando que se podían producir bienes y servicios de mayor calidad, a
menor precio y con mayor ganancia. Rápidamente los productos japoneses comenzaron a desplazar a los productos occidentales,
especialmente en el mercado automotriz y en el de electrónicos. Era evidente que, ante el aumento de la competencia, las empresas debían
buscar nuevos modelos tanto de organización, como de planificación. En esta nueva etapa, el objetivo de la Planificación Estratégica no es
tanto la forma de conseguir objetivos, como la forma de poder ser competitivos. Consultores organizacionales como Henderson (fundador del
Boston Consulting Group), académicos como Porter (de la Universidad de Harvard) y empresarios como Welch (ex -CEO de General Electric
por más de 20 años) redefinen la estrategia en ese sentido. Por ejemplo, para Henderson estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de
acción que desarrolle una ventaja competitiva y la expanda, para Porter es la creación de una posición única y valiosa de la empresa u
organización en el mercado y para Welch es efectuar escogencias claras acerca de cómo competir. Como vemos, la tendencia moderna
tiende a considerar la estrategia como una forma de posicionamiento de la empresa en los mercados de su interés, que le permita tener una
posición competitiva valiosa y sustentable. Ya no se trata de la forma de conseguir objetivos, sino más bien de la forma de establecerlos, para
lograr esa posición competitiva. La "misión" y la "visión" se vuelven flexibles, ya que dependen de las oportunidades que surjan en el entorno y
del interés y las ventajas que tenga la empresa para aprovecharlas. Dada la dinámica del entorno, las estrategias tienden a ser más
permanentes que los propios objetivos. En ese sentido una empresa puede tener diversas estrategias para posicionarse en el mercado,
estrategias financieras, estrategias comerciales y estrategias organizacionales, y según su naturaleza y los mercados donde compite, hará
mayor énfasis en algunas de ellas. Así, por ejemplo, Apple se apoya en estrategias de innovación de productos, mientras que Toyota lo hace
en estrategias de optimización de procesos y calidad y de productos. Dentro de estas estrategias cada año se establecen objetivos, que una
vez alcanzados se sustituyen por otros nuevos. Sin embargo, hoy en día convivimos con los dos conceptos de estrategia: el tradicional de
medios para alcanzar objetivos y el moderno de búsqueda de un posicionamiento competitivo valioso y sustentable. Lo importante es conocer
en qué sentido y con qué propósito los estamos utilizando.
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Compromiso con el Mundo, en el Financial Times
por Eduardo Betancourt
El Financial Times es un prestigioso diario internacional dedicado a las finanzas y a los negocios. Para esta época de Navidad solicitó al Papa
Benedicto XVI que escribiera un artículo, y sorprendentemente el Papa accedió. El artículo en cuestión se titula "Un tiempo para que los
cristianos se comprometan con el mundo" y apareció el 19 diciembre. El mismo constituye una profunda reflexión acerca del papel de los
empresarios en el mundo. Comienza por recordar el pasaje bíblico en el que Jesús, preguntado acerca de lo lícito de pagar impuestos,
respondió con aquella frase de "dad al César lo que es del César y a Dios lo que es de Dios". El Papa recuerda que la pregunta encerraba
una trampa, ya que los judíos de esa época consideraban al mesías como un rey temporal que vendría a liberarlos, y si Jesús lo era, se
negaría a pagar tributos a los romanos, enfrentando las consecuencias políticas, y si aceptaba pagarlos, quedaría demostrado que él no era el
mesías. La respuesta de Jesús movió el argumento, nos dice el Papa, a un plano más alto, advirtiéndonos sutilmente contra la politización de
la religión y la deificación del poder temporal.
Un mensaje similar nos trae la historia de la Navidad en el Nuevo Testamento. Jesús nace en un sitio oscuro y alejado del imperio, como
consecuencia del censo ordenado por César Augusto, famoso por haber traído la "Pax Romana" a todas las tierras regidas por Roma. Jesús
viene a ofrecer al mundo una paz mucho mayor, verdaderamente universal en su alcance y que trasciende todas las limitaciones de espacio y
tiempo. Para el Papa, el nacimiento de Cristo nos reta a reevaluar nuestras prioridades, nuestros valores y nuestro verdadero camino de vida.
Mientras que la Navidad en un tiempo de gran alegría, también es una ocasión para reflexiones profundas, e incluso para un examen de
conciencia. Nos lleva a pensar lo que podemos aprender de la humildad, la pobreza y la simplicidad de la escena del nacimiento.
Es en el Evangelio donde los cristianos encuentran inspiración en su vida diaria y en su involucración en los problemas mundiales, ya sea en
el Congreso o en la bolsa de valores. No deben huir del mundo, deben comprometerse con él. Pero su involucramiento en la política y la
economía debería trascender cada forma de ideología. Deberían combatir la pobreza para reconocer la suprema dignidad de cada ser
humano, creado a la imagen de Dios y destinado a la vida eterna. Deberían trabajar por una repartición más equitativa de los recursos de la
tierra, en la creencia de que, como administradores de la creación de Dios, tenemos el deber de cuidar a los más débiles y a los más
vulnerables. Los cristianos deben oponerse a la codicia y a la explotación, por la convicción de que la generosidad y el amor desinteresado,
como fue enseñado por Jesús de Nazaret, es el camino que conduce a una vida plena. La creencia en la trascendencia del destino de cada
ser humano nos da una urgencia en la tarea de promover la paz y la justicia para todos.
Como estas son metas compartidas por muchos, es posible una fructífera cooperación entre cristianos y no cristianos. El cristiano debe dar al
César lo que es del César, no lo que es de Dios. Hay tiempos, en la historia, en que los cristianos han sido incapaces de cumplir con las
demandas del César. Desde el culto al emperador de la antigua Roma, hasta los regímenes totalitarios del pasado siglo, los Césares han
tratado de tomar el lugar de Dios. Cuando los cristianos se rehúsan a ceder ante las propuestas de los falsos dioses de hoy, no es porque
tengan una visión anticuada del mundo, sino más bien porque están libres de las restricciones de las ideologías, e inspirados por una noble
visión del destino humano, que no puede aceptar nada que la socave.
El Papa recuerda que en Italia hay muchas escenas de nacimientos que tienen en el fondo ruinas de edificios de la antigua Roma. Esto
muestra que el nacimiento del niño Jesús marca el final de un orden viejo, el mundo pagano, y el nacimiento de un nuevo rey que confía no en
la fuerza de las armas, sino en el poder del amor. El trae esperanza para aquellos, que como él mismo, viven marginados en la sociedad. El
trae esperanza para los que son vulnerables a los cambios de fortuna en un mundo precario. Desde el pesebre, Cristo nos llama a vivir como
ciudadanos de este reino celestial, un reino que todas las personas de buena voluntad pueden ayudar a construir aquí en la tierra.
Este hermoso y profundo artículo del Papa puede servir de inspiración a cristianos y no cristianos, que actúan en las posiciones de decisión de
la sociedad, para rescatar los valores morales que guíen nuestra conducta en una sociedad tan compleja y deteriorada como la nuestra.
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Estrategias Empresariales: El FODA revisitado
Por Eduardo Betancourt
Una de las herramientas más utilizadas, y además de mayor utilidad, en la toma de decisiones para establecer las estrategias de las empresas
es la denominada "FODA" (Fortalezas -Oportunidades -Debilidades -Amenazas). Desde su popularización, en los años 70, ha servido como un
instrumento de análisis de las oportunidades y amenazas que existen en el entorno, y de las fortalezas y debilidades presentes en la
organización, con la finalidad de corregir debilidades, y utilizar fortalezas para aprovechar oportunidades y minimizar amenazas. Si bien es un
instrumento útil de comunicación entre directivos, que permite explicitar las percepciones y el conocimiento de la realidad, de cada uno de ellos,
para tener una racionalidad en la toma de decisiones, a partir de los años 80 demostró ser un instrumento débil, a pesar de tener la orientación
correcta. La sola suma de percepciones, si bien es mejor que la toma de decisiones de manera intuitiva, no es suficiente en el mundo actual
para hacer un análisis de las complejas y cambiantes realidades que se dan en el entorno de las empresas, e internamente en las propias
organizaciones. Las empresas actúan con recursos limitados y requieren decisiones ágiles y oportunas para enfrentar el cambio. Examinadas,
internamente, no todas las debilidades tienen la misma importancia y tratar de corregirlas podría representar un desperdicio que no contribuye
a maximizar los resultados requeridos por la empresa. De igual manera, no todas las fortalezas tienen las mismas posibilidades de ser utilizadas
ni el mismo impacto.
Observando el entorno, no todas las amenazas son tan peligrosas para la empresa, ni todas las oportunidades son tan prometedoras. Dado lo
limitado de los recursos se requiere un análisis más profundo para establecer cuáles son las verdaderas fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, que deben ser consideradas para aprovechar mejor el tiempo y ser más asertivo en la toma de decisiones, en la utilización de los
recursos de la empresa y en la delineación de las mejores estrategias que maximicen el posicionamiento de la empresa de la forma más valiosa
y sustentable posible. Afortunadamente han surgido nuevas herramientas y metodologías para mejorar sensiblemente el proceso de
planificación estratégica: el análisis sistémico de empresas instituciones, desarrollado a partir de los años 80 en occidente y popularizado
especialmente por el movimiento de calidad traído de Japón, permitió identificar mejor la forma de funcionamiento de las empresas y el
establecimiento de las verdaderas debilidades, y su importancia relativa, que afectan la generación de resultados y que repercuten en la
satisfacción de los diversos "clientes" de la empresa. La evolución de la forma de analizar estratégicamente las empresas, iniciada por
Henderson en el Boston Consulting Group, y por los seguidores de él, permitió comprender mejor los mercados y la forma de posicionarse en
los mismos. Las técnicas desarrolladas por McKinsey dieron mayor luz a la selección de estrategias más productivas. La planificación por
escenarios desarrollada por Wack, en el Grupo Shell, ofreció un aporte invalorable a la exploración del futuro, para identificar nuevas
oportunidades y amenazas. A partir de los años 80, el profesor Porter, de Harvard, ha dado una extraordinaria contribución, permitiendo
redefinir de una forma más precisa el concepto de estrategia, introduciendo el análisis económico en el entorno y distinguiendo entre la
estructura de la industria (común para todas las empresas de una misma industria) y la estructura de cada empresa en particular. Sus teorías
de las cinco fuerzas, y de las barreras de entrada, han permitido mejorar el análisis del entorno y así percibir oportunidades y amenazas que
antes se pasaban por alto. El concepto de la cadena de valor ha facilitado un mejor análisis interno de las organizaciones. Otros autores como
Hamel han aportado formas de análisis para la innovación. Técnicas como QFD, traídas de Japón y utilizadas extensamente por la Toyota,
permiten valorar los impactos, positivos o negativos, de las diferentes decisiones y su compatibilidad entre sí. Nuevas técnicas de exploración
en las redes sociales sirven para tener información en tiempo real de las tendencias de los consumidores y de los desarrollos de los expertos.
Nuevas formas de analizar la propia FODA, permiten una generación de ideas más creativas y efectivas, y además sirven para conocer las
interacciones que se generan entre las decisiones, que pueden repercutir en el reforzamiento o debilitamiento de las estrategias propuestas.
En resumen la utilización de la técnica de FODA, sigue siendo de extremada utilidad, siempre y cuando se le complemente con las nuevas
metodologías, para lograr resultados más precisos.
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Coloque sus Recursos donde esté su Estrategia (Parte 3 de 3)
Tercera parte: ¿Qué hacer?
Por Eduardo Betancourt
En la primera parte comentábamos el artículo de McKinsey "How to put your Money where your Strategy is" y resaltábamos que, según las
investigaciones, las empresas que no siguen la tendencia de colocar, cada año, los recursos de una manera similar al año anterior, y por el
contrario, lo hacen de acuerdo al análisis estratégico de las potencialidades de sus líneas de negocios, se revalorizan un 40% más, en un
periodo de 15 años. Sin embargo esto ocurre sólo en una minoría de las grandes corporaciones. Las razones para no hacerlo son
principalmente: la operación en piloto automático, los sesgos cognitivos tales como el anclaje y el temor a perder, y las políticas corporativas.
En la segunda parte comentábamos como en nuestro medio la situación es un poco más compleja, ya que adicionalmente a lo encontrado por
McKinsey, muchas de nuestras empresas presentan dos factores adicionales que las hacen sub utilizar los recursos: la carencia de
planificación estratégica y la planificación estratégica mal estructurada. Frente a esta situación la pregunta es ¿Cómo vencer la inercia para
mejorar la colocación de recursos y optimizar el posicionamiento de la empresa?
En nuestro medio la medida más evidente es mejorar la planificación estratégica en nuestras empresas. Sin un análisis más riguroso de los
portafolios de negocio de una empresa, y de las oportunidades y amenazas que puede haber en el mercado, difícilmente se van a poder
identificar las diversas opciones estratégicas requeridas para poder distribuir los recursos. Una vez logrado esto McKinsey propone cuatro
cosas que las empresas pueden realizar: tener un portafolio corporativo objetivo, usar todos los recursos disponibles de herramientas de
recolocación, adoptar reglas simples para romper el status quo e implementar procesos que aminoren la inercia.
Para tener un portafolio corporativo objetivo, que permita una colocación de recursos óptima, en función de las oportunidades de negocios, es
conveniente fijar ciertos objetivos concretos como punto de partida, lo que obliga a revisitar el plan total. Dan como ejemplo el caso de Google
que mantiene un proceso de revisión trimestral de sus productos medulares contra tres medidas: lo que cada área realizó en los 90 días
previos y el pronóstico de los 90 días siguientes, su trayectoria financiera en el mediano plazo y su posicionamiento estratégico. De esta forma
la empresa se asegura de colocar sus recursos de una manera ágil y no simplemente dando una cuota a sus unidades de negocio.
En cuanto al uso de todos los recursos disponibles de herramientas de recolocación, McKinsey indica que la adjudicación de recursos
comprende cuatro actividades fundamentales: sembrar, nutrir, podar y cosechar. Sembrar en entrar en nuevas áreas de negocio, ya sea
adquiriéndolas o iniciándolas. Nutrir es construir un negocio existente a través de inversiones complementarias. Podar es tomar recursos de
otros negocios. Cosechar es vender negocios completos que ya no se ajustan al portafolio de la empresa. Según la investigación efectuada por
ellos, hay un comportamiento similar entre las empresas que recolocan recursos y las que no lo hacen, en cuanto a la siembra y la cosecha.
Donde hay una diferencia radical es en la combinación de nutrir y podar. Ambas son difíciles porque suponen tomar recursos de un negocio
para dárselos a otro. Citan como ejemplo positivo la regla del 20% del CEO de Google, Larry Page, que consiste en permitir que los ingenieros
dediquen al menos un veinte por ciento de su tiempo en proyectos diferentes a los que ya manejan.
En cuanto a la adopción de reglas simples para romper con el status quo, que permitan eliminar gran parte de la lucha interna, citan ejemplos
tales como: salir de una parte de los negocios menos atractivos cada año, o reservar una porción de los recursos para la recolocación.
En cuanto a implantar procesos que aminoren la inercia dan como ejemplo realizar el ejercicio de planificación estratégica de una manera más
"granular", es decir, llegando al examen de productos y oportunidades de mercado y no simplemente dejando el ejercicio a nivel de líneas de
negocio. Otro enfoque es examinar la empresa como si fuéramos a comprar la misma a otros propietarios, para analizar la atractividad de
cada segmento. También sugieren establecer objetivos básicos anclados en hechos que permitan una evaluación objetiva, como por ejemplo:
crecimiento de mercado o cuota de mercado.
Los estudios de McKinsey nos sirven como alertas acerca de la manera de utilizar las técnicas modernas de planificación estratégica de una
manera más amplia y dinámica, combatiendo la tendencia a la rutina y sacando el máximo provecho de los análisis, para proceder, de una
forma desprejuiciada, a la asignación de recursos de acuerdo a las potencialidades de cada producto en cada mercado.
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Coloque sus Recursos donde esté su Estrategia (Parte 2 de 3)
Segunda parte: ¿Qué ocurre en nuestro medio?
Por Eduardo Betancourt
En la primera parte comentábamos el artículo de McKinsey "How to put your Money where your Strategy is" y resaltábamos que, según las
investigaciones, las empresas que no siguen la tendencia de colocar, cada año, los recursos de una manera similar al año anterior, y por el
contrario, lo hacen de acuerdo al análisis estratégico de las potencialidades de sus líneas de negocios, se revalorizan un 40% más, en un
periodo de 15 años. Sin embargo esto ocurre sólo en una minoría de las grandes corporaciones. Las razones para no hacerlo son
principalmente: la operación en piloto automático, los sesgos cognitivos tales como el anclaje y el temor a perder, y las políticas corporativas.
Pero ¿qué ocurre en nuestro medio? El estudio de McKinsey fue realizado en empresas que obviamente tienen un sistema de planificación
estratégica establecido y por lo tanto pueden tomar conciencia de esta situación para buscar soluciones. En nuestro medio la situación es un
poco más compleja. Adicionalmente a lo encontrado por McKinsey, muchas de nuestras empresas presentan dos factores adicionales que las
hacen sub utilizar los recursos: la carencia de planificación estratégica y la planificación estratégica mal estructurada.
Carencia de planificación estratégica: no es lo mismo tener planes que tener estrategia. Muchas empresas tienen un presupuesto anual que
usualmente justifican con un plan. Sin embargo él mismo se hace de una manera rutinaria, repitiendo, en la mayoría de los casos, el
presupuesto anterior, y dejando la opción de hacer ajustes según se presenten las circunstancias. Este tipo de planificación "ad hoc" conlleva
un letargo en el pensamiento estratégico y hace más pesada la inercia organizacional, a pesar de la evidencia de los beneficios de la
planificación estratégica, demostrado a través de múltiples estudios. Es muy frecuente que lo mismo ocurra en nuestra vida personal. Por
ejemplo, un estudio llevado a cabo por la Universidad de Harvard, entre 1979 y 1989, evaluó el desempeño de los graduados en el MBA. En
1979, se les preguntó a los egresados si tenían un conjunto claro de objetivos, escritos, para su futuro y de planes para conseguirlos. Sólo el
3% de los graduados los tenían. Un 13% tenían objetivos, pero no escritos. El restante 84% no tenían objetivos específicos. Diez años después
los investigadores hicieron un seguimiento y consiguieron que el 13% que tenían objetivos no escritos ganaban el doble que el restante 84%. El
3% que los tenían escritos ganaban, en promedio, 10 veces más que el 97% restante, juntos. Sin embargo una gran mayoría de los
profesionales, aún de aquellos con formación académica en Planificación Estratégica, no la aplican en su vida personal y colocan sus recursos
(especialmente de tiempo, pero también financieros) de acuerdo a como se vayan presentando las circunstancias.
Planificación Estratégica mal estructurada: un segundo factor observado en nuestro medio es la aplicación de una Planificación Estratégica mal
estructurada, lenta, pesada y divorciada del día a día. Muchas de nuestras empresas tienen un gran éxito inicial, fundamentalmente debido a la
intuición y creatividad de sus fundadores, o a su espíritu emprendedor, que les permite utilizar sus diversas ventajas en nichos vírgenes de
mercados. Este éxito inicial trae varios peligros. El primero es lo que llamamos el "pasmo empresarial": los empresarios exitosos, enamorados
de su proyecto, ignoran, o dejan pasar, otras oportunidades, o no se dan cuenta de los cambios ocurridos en el entorno. A pesar de tener una
estrategia que ha sido exitosa, hay la resistencia natural a variarla. Al no haber variación se siguen invirtiendo los recursos de la misma
manera, año tras año. Un segundo peligro lo representa el triunfo de lo urgente sobre lo importante. Los problemas del día a día no dan
espacio para pensar en el futuro y ni siquiera para analizar el presente. Otro peligro es lo que denominamos "la adolescencia empresarial".
Cuando las empresas son pequeñas los fundadores las controlan con relativa facilidad. Al crecer se va perdiendo contacto con el entorno y
con los niveles más bajos de la organización. Si no se desarrolla una cultura de planificación estratégica ágil que propicie la participación, la
comunicación de las amenazas y oportunidades que detecta el personal que está en contacto directo con los clientes y con los procesos de
trabajo, no se podrá integrar con la visión de conjunto que poseen los directivos. En estas circunstancias la opción preferida será la de
conducir el negocio como de costumbre, y así será la colocación de los recursos.
Si a estos factores les añadimos los anteriormente estudiados por McKinsey, podemos comprender la vulnerabilidad de muchas empresas en
un mundo globalizado. Pero ¿cómo superar la inercia? La parte final del estudio de McKinsey está dedicada a este tópico y lo trataremos en la
tercera y última entrega de este artículo, en nuestra próxima edición.
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Coloque sus Recursos donde esté su Estrategia (Parte 1 de 3)
Primera parte: ¿Qué dice la investigación?
Por Eduardo Betancourt
Con el sugestivo título de "How to put your Money where your Strategy is", Hall, Lovallo y Musters, del Grupo McKinsey publicaron un artículo,
en marzo de 2012, destacando como la rutina en la distribución de recursos perjudica a la mayoría de las empresas en el momento de
planificar. Las investigaciones de McKinsey sugieren que en un período de 15 años las empresas que hacen un análisis estratégico de sus
diversas líneas de negocio, y colocan sus recursos de acuerdo a las potencialidades de cada una de ellas, se revalorizan en un 40% más que
las que no lo hacen. Sin embargo las mismas investigaciones demuestran que la gran mayoría de las empresas no sigue esta práctica. Las
lecciones derivadas de porque esto ocurre y como tomar medidas para corregirlo, a pesar de ser hechas para grandes corporaciones, son
aplicables a cualquier empresa y aún a nuestra vida profesional. Un análisis sistémico de este problema, enmarcado en las condiciones de
nuestro entorno, nos permite profundizar mucho más en la naturaleza de nuestras empresas y obtener un conocimiento valioso para reorientar
el rumbo de muchas de ellas.
Las investigaciones, efectuadas en más de 1600 empresas norteamericanas, entre 1990 y 2005, revelan que sólo un tercio de la muestra
recolocó el 56% de su capital entre los diversos negocios, de una forma diferente a la tradicional, y obtuvo un 30% más de retorno total a los
accionistas. Otro tercio mantuvo prácticamente la misma distribución que el año anterior y fueron las de menor rendimiento. ¿Por qué las
empresas, a pesar de la evidencia, no invierten sus recursos de una forma más acorde con las estrategias de mediano y largo plazo? Una
pregunta similar podemos hacernos la en nuestras propias empresas y aún más en nuestras estrategias personales. Por ejemplo,
¿empleamos nuestro tiempo laboral diario dedicando mayores recursos a aquellas actividades que nos pueden dar un mayor retorno a
mediano o largo plazo, o por el contrario repetimos la misma rutina día a día? ¿Qué factores nos mantienen atascados? Cuando los autores
nombrados analizan el caso de las empresas norteamericanas concluyen que tres principales determinan este atascamiento: los sesgos
cognitivos, las políticas corporativas y la operación en piloto automático.
Operación en piloto automático: En este último caso las empresas consideran que es sabio persistir en la colocación de recursos como se ha
venido haciendo, especialmente si no se identifican oportunidades nuevas, o si éstas tienen un alto costo de recolocación. Por eso se
concentran en los dos primeros.
Sesgos cognitivos: sesgos, como el anclaje y el temor a perder, están profundamente enraizados en el cerebro humano. El anclaje se refiere a
usar cualquier cifra, aún cuando sea irrelevante, como ancla para decisiones futuras. Una de las mayores anclas es el presupuesto del año
anterior, o las inversiones en determinados renglones del mismo, las cuales tienden a repetirse, con pequeñas variantes, año tras año,
independientemente de los resultados, o de las perspectivas futuras. Otro sesgo es la aversión a perder. El dolor de una pérdida es dos veces
mayor que el placer de una ganancia, sostienen los autores, lo cual justifica lo penoso que resulta para algunos directivos colocar recursos en
cosas nuevas, reduciendo el apetito de riesgos.
Políticas corporativas: existe un estrecho vínculo entre los directores de los diferentes negocios y las organizaciones de los mismos. Estos
directores a menudo compiten por los mismos recursos y cualquier cesión, de parte de uno de ellos, se ve como un signo de debilidad en su
liderazgo, aún cuando sea de beneficio corporativo.
Todo lo anterior conduce a una inercia corporativa que de no vencerse resulta en una sub optimización de la corporación como un todo. Para
hacerlo los autores proponen una serie de acciones, pero antes de entrar a analizarlas veamos lo que ocurre en nuestro medio y en nuestras
empresas. Ese será el objeto de la siguiente parte, en un próximo artículo.
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Sistemas Inteligentes de Adiestramiento, por Eduardo Betancourt
El adiestramiento es uno de los factores críticos en una gestión estratégica de capital humano dirigida a incrementar la competitividad de la
empresa. Sin embargo, paradójicamente, es uno de los factores peor administrados en las empresas, hasta el punto de que al surgir
dificultades económicas está entre los primeros renglones en ser reducidos o eliminados. ¿Por qué siendo tan crítico es tan poco apreciado en
muchas compañías?
Más allá de la corta visión que puedan tener algunos ejecutivos, que los llevan a invertir únicamente en las cosas que son mandatarias, o que
tienen un retorno inmediato, debemos buscar las causas en lo ineficientes e ineficaces que son muchos sistemas de adiestramiento. Esto los
hace ser percibidos como gastos, más destinados a contribuir con el bienestar del personal, que con la productividad de la empresa. El origen
de esta ineficacia comienza en la forma misma de detectar y jerarquizar las necesidades de adiestramiento y el de las ineficiencias está
principalmente en la forma de satisfacer las necesidades detectadas.
El modelo clásico de gestión de recursos humanos, que heredamos de las empresas del siglo pasado, nos inducía a analizarlas a través del
organigrama y de la descripción de puestos individuales de trabajo. La detección de necesidades de adiestramiento la realizaba el supervisor,
principalmente comparando las competencias requeridas en la descripción del puesto con las poseídas por el incumbente. El criterio del
supervisor acerca de que adiestramiento suministrar al supervisado, además de ser subjetivo era genérico y variable. Por genérico queremos
significar que no especificaba claramente cuál era la competencia específica que debía adquirir al supervisado. Por ejemplo, si el supervisado
necesitaba aprender a hacer láminas para una presentación, se le indicaba un curso de PowerPoint. Por variable queremos significar que
dependía del criterio de cada supervisor, y este criterio variaba de supervisor a supervisor. Adicionalmente algunas gerencias establecían
cursos por los que debía pasar "todo el mundo". No es de extrañar que, trabajando de esta manera, la partida presupuestaria de
adiestramiento fuera voluminosa y un "blanco" fácil de apuntar, por parte de la dirección de la empresa, en momentos de crisis.
Las nuevas concepciones empresariales, desarrolladas en los últimos 30 años, han permitido manejar el adiestramiento de una manera más
inteligente, incrementando su eficacia, reduciendo los costos y demostrando una relación costo-beneficio adecuada. Cuando se analiza a la
empresa de una forma horizontal, partiendo de los resultados, productos y servicios que debe generar para ser competitiva, y de los procesos
que debe llevar a cabo para obtenerlos, se pueden identificar tanto las competencias requeridas para realizar las actividades de dichos
procesos, como el personal clave que debe poseerlas. La mejor forma de determinarlo es analizando las fallas en los comportamientos de los
procesos, tanto en su eficacia, como en su eficiencia.
Con ese análisis es que pueden desarrollarse sistemas inteligentes de adiestramiento, que por una parte distingan cuál es el personal clave
que debe recibirlo, y por la otra, cuáles son las brechas prioritarias de competencias específicas que deben ser cerradas. Estas brechas
pueden ser técnicas o administrativas, individuales o grupales. La relación costo-beneficio del adiestramiento se maximiza atacando
específicamente las brechas específicas clave y diseñando la forma óptima de cerrarlas. En nuestro ejemplo anterior, probablemente no es
necesario impartir el curso completo de PowerPoint, sino la parte destinada a la elaboración de las láminas.
En la Segunda Guerra Mundial, cuando las fuerzas aliadas querían destruir una fábrica de armamentos del enemigo, enviaban cientos de
aviones que dejaban caer miles de bombas en el área donde estaba ubicada la fábrica, con la esperanza de que algunas de ellas dieran en el
blanco. En la guerra moderna primero se ubica la fábrica y luego un solo avión dispara uno o dos misiles teledirigidos que buscan el blanco
específico. Es lo que se llama bombardeo inteligente. ¿Cómo atacamos nosotros las brechas de competencia en nuestras empresas? ¿Con
bombardeo masivo de cursos, esperando que alguno de en el blanco, o con un sistema inteligente de adiestramiento?
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El síndrome del rabo de la vaca por Eduardo Betancourt
En algunas organizaciones se ve una actividad inusitada que da la sensación de que hay mucho trabajo interno, sin que los resultados se
noten. Es lo que se denomina "el síndrome del rabo de la vaca", que se mueve continuamente para todos lados y siempre sigue en el mismo
lugar. Esta actividad es generalmente impulsada por lo que North denomina "micro-gerentes", es decir gerentes que confunden el trabajo duro
con el trabajo inteligente y están más preocupados por la perfección de los detalles, que por la efectividad del resultado. Un micro-gerente es
una persona que puede ser de inmensa utilidad a una empresa, ya que tiene dos atributos principales: capacidad de trabajo y lealtad, pero
también puede representar un peligro para el clima organizacional, por lo que los directivos deben estar pendientes de cómo controlarlo y
encausarlo para que no dañe la moral interna de la organización.
Los micro-gerentes piensan que si todo el mundo está muy ocupado se producirán mejores resultados. Tienden a no delegar y a establecer
gran cantidad de tareas a sus subordinados con metas imposibles de conseguir. Desconfían del comportamiento del personal y ejercen un
sobre control. Creen firmemente que le están haciendo un gran beneficio a la empresa y que esto es parte de su lealtad a la misma.
En el fondo, muchos de nosotros hemos sido propensos a actuar como micro-gerentes, especialmente en las etapas tempranas de nuestra
carrera profesional. Las razones de este comportamiento son explicables. Al profesional joven, que ha desempeñado con esfuerzo y
dedicación sus primeros puestos de trabajo y, en cierta forma, ha sido perfeccionista, le cuesta comprender, al ascender a puestos superiores,
como otros profesionales en su lugar de trabajo anterior tratan de realizar sus labores de una manera diferente. En lugar de asumir
plenamente su nuevo rol de supervisión, pretenden desempeñar, simultáneamente, su nuevo rol y el rol anterior. Este patrón de
comportamiento de los lleva a sobrecargarse de trabajo y a laborar horas extras, convirtiéndose en "trabahólicos" y a pretender que el resto de
su personal haga lo mismo. Aún cuando su intención es buena los efectos pueden ser desastrosos en la moral organizacional.
El micro-gerente posee una gran energía que puede actuar en contra o a favor de la organización. Si los directivos de la empresa saben
canalizarla, puede ser un activo muy importante para la misma. Para esto lo primero que deben hacer es identificar a los micro-gerentes que
tienen en su empresa. El siguiente paso es abordarlos con empatía ya que su lealtad es generalmente muy grande. No obstante requieren un
"coaching estratégico" muy fuerte orientado a tres aspectos importantes: la identificación de resultados realmente relevantes para la empresa,
la optimización de los recursos para su obtención y la búsqueda de esos resultados a través de la gente, aprendiendo a delegar y a incentivar,
o en otras palabras, a cambiar el mando por la seducción.
La próxima vez que observe el síndrome del rabo de la vaca en una organización es mejor que investigue bien, porque probablemente va a
conseguir a uno o varios micro-gerentes que podrían ser de gran valor para la empresa, si primero se les transforma en líderes constructivos.
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Cómo crecer
Cuando una empresa adquiere cierta madurez y tamaño pueden ocurrir dos situaciones: que se mantenga en sus mercados actuales con sus
clientes actuales, lo que llamamos "pasmo empresarial", como ocurrió con los hermanos Mc Donald, o con los accionistas originales de
Starbucks, o decide crecer y expandirse, ya sea a nuevos mercados con sus productos actuales (estrategia de penetración) o a sus mercados
actuales con nuevos productos (estrategia de innovación), o una combinación de ambas. En cualquiera de los casos se presenta en sus
directivos el dilema de cómo crecer para lograr el posicionamiento más valioso y sustentable posible. Éste tema ha sido tratado por diversos
autores. Algunos de ellos como Cyriac, Keller y Thomson de la consultora McKinsey, han analizado los problemas que confrontan las
empresas cuando eligen diversificarse para crecer, como lo hacen en su artículo "Testing the limits of diversification". Sin embargo es
conveniente utilizar las herramientas modernas de planificación estratégica para entender los posibles caminos a seguir.
Cuando se escoge crecer penetrando nuevos mercados con los productos o servicios actuales se tienen que aprovechar las ventajas
competitivas ya adquiridas en la generación de dichos productos o servicios, pero es necesario desarrollar nuevas ventajas, especialmente en
cuanto al conocimiento de los nuevos clientes, del entorno donde pretende expandirse la empresa y de los competidores. Un ejemplo típico fue
la expansión de McDonald´s, tanto en el mercado interno de los Estados Unidos, como en el exterior, después de haber sido adquirida por
Kroc a los hermanos McDonald, o la de Toyota en Norteamérica. Cuando se decide crecer mediante el lanzamiento de nuevos productos en
los mercados actuales se aprovechan las ventajas del prestigio adquirido por el suministro de bienes y servicios que inspiran confianza en los
clientes, pero hay que adquirir nuevas ventajas en cuanto a la capacidad de innovación, lo cual supone adquirir competencias en nuevas
tecnologías, desarrollar pensamiento creativo para usar, de una manera diferente, lo que la empresa ya conoce, y superar eficientemente la
curva de experiencia o aprendizaje de en los nuevos productos o servicios. 3M, Apple, Samsung y Sony son claros ejemplos de este tipo de
diversificación. Paradójicamente, algunas empresas como Kodak e IBM, terminaron desarrollando nuevos productos innovadores, como el
caso de la cámara digital o el sistema SAP, y no lanzándolos oportunamente al mercado por temor a competir con sus productos actuales, lo
cual fue un error estratégico extraordinario. La estrategia de penetración innovativa, es decir el lanzamiento de nuevos productos o servicios en
nuevos mercados, aunque parece más complicada y riesgosa, puede ofrecer grandes dividendos si se hace estratégicamente. El caso de
Starbucks sirve de ejemplo. Schultz aprovechó la ventaja competitiva que habían desarrollado los dueños anteriores de la empresa, al producir
un café de alta calidad desconocido por el gran público norteamericano, para lanzar un nuevo producto en un nuevo mercado. Starbucks no
sólo vende café de calidad, su producto principal es un ambiente relajante de prestigio y confort, por el cual el público paga gustoso un precio
más alto. Los dueños anteriores desecharon esta idea, cegados por sus paradigmas, argumentando que ellos no querían ser cafeterías, sino
establecimientos detallistas de café, aún cuando la prueba piloto efectuada por el propio Schultz, cuando era sólo un empleado, en un anexo de
100 pies cuadrados (aproximadamente 30 m²), fue todo un éxito.
La diversificación supone adoptar una estrategia de penetración innovativa. Cuando esto se hace es importante identificar sobre cuales ventajas
competitivas basamos nuestra estrategia y cuáles debemos adquirir, ya sea porque las desarrollemos, o porque las adquiramos mediante
asociaciones estratégicas o adquisiciones de otras empresas. Por ejemplo, en el caso de Starbucks, su ventajas competitivas principales, ya
desarrolladas, eran la forma de producir un buen café y los proveedores del mismo. Sin embargo debían desarrollar otras ventajas tales como
el conocimiento de bienes raíces, para ubicar las nuevas cafeterías, y los procesos a seguir, para atender bien a los clientes. También supone
establecer bien los factores de actividad de mercado que se deben tener en cuenta al elegir los nuevos establecimientos, especialmente el
tamaño del mercado, su posible crecimiento y la competencia. Paradójicamente una gran cantidad de empresas de mucho prestigio han
escogido la estrategia de penetración innovativa pensando más en la diversificación del riesgo que en las ventajas competitivas en las que se
deberían apoyar, para lograr unas características distintivas de competitividad que asegurarán una posición valiosa y sustentable en los nuevos
mercados. De esta manera, en algunas ocasiones se diversifican en nuevos negocios para los cuales no poseen ninguna ventaja competitiva
inicial que les sirva de sustento. Ese fue el caso de Xerox en los años 80 y casi la llevó al fracaso. Según explican Cyriac, Keller y Thomson,
"aunque algunas veces unas pocas personas talentosas han probado ser capaces de manejar diversos portafolios de negocios, hoy la mayoría
de los ejecutivos y juntas directivas, se dan cuenta de lo difícil que es agregar valor a negocios que no tienen algún tipo de conexión entre sí".
Sin embargo muchos ejecutivos se enfrentan, especialmente en países emergentes, a la opción de diversificar el riesgo del capital invertido,
colocándolo en negocios totalmente diferentes, aunque se posean pocas ventajas competitivas y, menos aún, la experiencia requerida,
aprovechando la escasez de competidores, o la incapacidad de los competidores existentes para satisfacer plenamente los mercados. En
estos casos su estrategia estará orientada a la adquisición de las ventajas competitivas faltantes para poder producir de una manera distintiva
en los mercados. Ubicadas en una matriz de factores de atractividad de mercado vs. factores de fortaleza de negocio, estos negocios tendrán
una alta atractividad, por las condiciones de mercado, y una baja fortaleza, por la carencia de muchas de las ventajas necesarias para tener
éxito. Por consiguiente la estrategia inicial debe estar orientada a ganar esas fortalezas lo más pronto posible, para poder aprovechar el
posicionamiento en los mercados. Cuando las empresas no toman conciencia de esto se pueden producir grandes descalabros.
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Estrategias "Just in time" en la práctica
Anteriormente habíamos hablado de la propuesta de Lowell Bryan, de la consultora McKinsey, de tener no sólo un "portafolio de negocios",
sino también un "portafolio de iniciativas" para aprovechar las oportunidades que se pueden presentar en diversos escenarios y que no son
consideradas al establecer las estrategias principales, en el ejercicio de planificación de la empresa. Es lo que el denominó "Estrategias Just in
time", tomando el nombre del sistema de Toyota, pero no exactamente con el mismo significado. Comentamos que esto no se puede hacer de
una manera improvisada, ya que fallar en planificar es la mejor forma de planificar para fallar. El proceso de elaboración de un "portafolio de
iniciativas" precisa de una metodología y una disciplina que pueden ser provistas por los métodos modernos de realizar el ejercicio de
planificación estratégica. En este artículo analizaremos las diversas posibilidades de hacerlo.
La elaboración de un "portafolio de iniciativas", que tenga aplicación práctica para garantizar su éxito, requiere una serie de pasos. El primero
de ellos es la identificación de las iniciativas. Cuando se establecen correctamente, los movimientos estratégicos (que dan origen a los objetivos
estratégicos), se obtienen como producto de un análisis profundo, sistemático y sistémico, de las ventajas que posee la empresa y de sus
debilidades, y de las oportunidades y amenazas, actuales y potenciales, provenientes de un análisis del entorno y de la exploración de
escenarios extremos que pueden producirse en el futuro. Definir una matriz tipo FODA (Fortalezas -Oportunidades -Debilidades -Amenazas)
no es suficiente. Para realmente sacar provecho del ejercicio, en la determinación de los objetivos estratégicos, es importante desarrollar un
proceso de "creatividad dirigida", para salirse de del pensamiento convencional. Sin embargo, y aquí reside la diferencia fundamental entre la
planificación estratégica y la estrategia "Just in time", los directivos de las empresas de avanzada no se conforman con escoger los mejores
movimientos estratégicos y convertirlos en objetivos estratégicos, que hay que implantar y controlar (lo cual de por sí ya es exigente), si no que
aprovechan para formar un portafolio de iniciativas con aquellas ideas no escogidas, Para ello crean un equipo especial que pasa a ser el
"think tank" de la empresa, encargado de madurarlas. Ejemplo de estas iniciativas pueden ser: establecer una nueva vía de comercialización
usando Internet, abrir una empresa en otro lugar, incursionar en una nueva tecnología, lanzar un nuevo producto, etc.
En un segundo paso este equipo evalúa el beneficio vs. el riesgo de cada una de las iniciativas. En esta etapa se profundiza la obtención de
información y el análisis, para tener un conocimiento, profundo y distintivo, de las implicaciones y del alcance que puede tener cada una de
ellas. Una vez ganado este conocimiento distintivo, el tercer paso es probar la iniciativa a escala menor, para ganar experiencia y apreciar la
aceptación por el mercado. Durante este período de prueba se trata de aprovechar cualquier oportunidad para evitar grandes inversiones.
Toyota por ejemplo, antes de decidir implantar su sistema de fabricación en los Estados Unidos, donde no sabía cómo se comportaría el
personal local, ni los proveedores americanos (piezas fundamentales para su famoso sistema "Just in time"), aprovechó que General Motors
había cerrado una planta en California, debido a su baja productividad, para proponerle una alianza estratégica y abrir dicha planta, con el
mismo personal, pero utilizando su sistema de fabricación. En esta alianza Toyota evitaba hacer la inversión y ganaba el tiempo de instalación
de la planta, mientras que General Motors le daba utilización a un activo que daba por perdido y a la vez tenía acceso al sistema de Toyota.
El cuarto paso es analizar el comportamiento y modificar lo que sea necesario para adaptar la iniciativa al mercado. Es una etapa que exige
paciencia, perseverancia, observación y análisis, así como capacidad de ejecución. No siempre el éxito viene de inmediato. En muchos casos
es necesario insistir y corregir antes de lograrlo. Frecuentemente es posible visualizar las posibilidades desde el principio, como le ocurrió a
Schultz cuando estableció la primera cafetería en un espacio adyacente a lo que era entonces la empresa Starbucks, dedicada entonces
únicamente a la venta de café molido al detal. En otras ocasiones hay que insistir por mucho tiempo. Ya alguien dijo que el camino del éxito y
el camino del fracaso lucen igual durante el 90% del recorrido.
El quinto paso es estar preparados para triunfar. Esta preparación requiere una apertura mental, capaz de cambiar paradigmas, y una
planificación de recursos, capaz de actuar ágilmente. De lo contrario otros competidores podrían apoderarse del esfuerzo ejecutado. Los
ejemplos abundan. Los hermanos McDonald, no supieron aprovechar el éxito de sus establecimientos, para expandirlos, y fue necesaria la
llegada de un tercero, Kroc, para realizar esta expansión. Kodak que no supo hacer la transición de la fotografía tradicional a la digital, a pesar
de haber inventado la primera cámara digital. Los dueños originales de Starbucks no entendieron el alcance del éxito de la primera cafetería.
La estrategia "Just in time" ofrece la oportunidad de mantener a la empresa un paso adelante de los competidores al desarrollar su "portafolio
de iniciativas", a la par del desarrollo de su portafolio de negocios, pero exige una mentalidad y una disciplina que pocas veces se consiguen
en los directivos de empresas. Sin embargo es un reto interesante para emprendedores de avanzada
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El Retorno de la Inversión en Capital Humano
Una de las funciones más importantes de un directivo de empresas es determinar cómo se van a utilizar los recursos (incluyendo los financieros
y humanos), que siempre son limitados, sin importar el tamaño de la empresa, para producir el máximo beneficio a corto, mediano y largo plazo.
Una de las formas de evaluar la efectividad de la gestión es medir el beneficio obtenido por la inversión realizada. Esta es la esencia de un
indicador financiero tradicional denominado retorno de la inversión o ROI (Return On Investment) por sus siglas en inglés. El problema se
plantea cuando esa inversión se hace en recursos humanos ¿Cómo saber cuánto invertir para maximizar los beneficios de la empresa? ¿Cómo
evaluar la gestión de esa inversión? Visto de esta manera ha existido un interés creciente por parte de la Gerencia o Dirección de Recursos
Humanos de las empresas, para demostrar el valor agregado que de su gestión. Por otra parte, muchas empresas necesitan abrirse a nuevos
inversionistas, quienes para invertir requieren evaluar los beneficios y riesgos de su inversión. Por lo general los indicadores financieros
muestran lo que ha pasado, pero no de lo que puede ocurrir. Para predecir el comportamiento futuro de una empresa, y de esta manera
disminuir las probabilidades de fracaso, se han desarrollado nuevas ideas. Se reconoce que, además de su valor en libros, existen otros
activos intangibles que deben ser evaluados por los inversionistas, por ser mejores predictores, tales como el capital relacional, el tecnológico
el intelectual y el social, y todos ellos dependen del activo más valioso que es el capital humano. ¿Cómo medir el valor de este capital y como
conocer si su gestión conduce a una maximización del retorno financiero de cualquier inversión? Estas son interrogantes difíciles de responder
pero que están siendo abordadas desde diversos ángulos, tanto por especialistas del sector financiero, como por especialistas de recursos
humanos.
Sin embargo, por muchos años algunos directivos han considerado a las organizaciones de Recursos Humanos más como un mal necesario
que como un socio estratégico en la búsqueda del éxito de la empresa. Este resentimiento se hizo patente en un célebre artículo publicado por
la revista Fast Company en el 2005, denominado ¿Por qué odiamos a RRHH? En el mismo Keith Hammonds se hacía portavoz de los
argumentos dados por una gran cantidad de directivos que veían a las Gerencias de RRHH, en el mejor de los casos, como “un demonio
necesario”, y en el peor, “como una fuerza burocrática oscura que ciegamente hace cumplir normas absurdas, resiste la creatividad e impide el
cambio constructivo” De allí que Hammonds concluía que “después de casi veinte años de retórica esperanzadora de llegar a ser “socios
estratégicos” con “un asiento en la mesa” donde se toman las decisiones importantes de negocios, la mayoría de los profesionales de recursos
humanos no están ni cercanos a eso.” Por supuesto de inmediato surgieron respuestas desde muchos ángulos contradiciendo los argumentos
expuestos en el artículo, pero la realidad es que las gerencias y direcciones de RRHH tienen un reto importante en establecer el nivel de
inversión adecuado en capital humano, para maximizar los beneficios de la empresa, y en demostrar la efectividad de su gestión, para de esta
manera ser realmente apreciados como verdaderos socios estratégicos.
No obstante es difícil resolver los nuevos problemas con las viejas concepciones. Para abordarlos se debe acudir a nuevos conceptos. La
empresa moderna se edificó por muchos años sobre el modelo burocrático vertical, basado en la jerarquía, la división del trabajo y la
responsabilidad individual. Organizacionalmente ese modelo se refleja en el organigrama, la descripción de puestos y la asignación de
autoridad y responsabilidad. Con la aceleración de los cambios en el entorno especialmente los tecnológicos, políticos y sociales, este modelo
ha demostrado ser inadecuado para comprender y manejar estratégicamente los negocios, y menos aún para determinar el valor estratégico
de la inversión en capital humano. Es por eso que nuevas concepciones han venido en nuestra ayuda y nos permiten dar mejores respuestas.
Los empresarios de avanzada han comprendido que una empresa es un sistema que opera en un sistema mayor que es la sociedad, y que,
como parte de ese sistema mayor, debe satisfacer diversas necesidades para diversos sectores, principalmente para los mercados a los cuales
quiere conquistar y a los que debe proveer de productos y servicios que llenen, o superen, sus expectativas, a los accionistas que ponen en
riesgo su inversión y esperan una retribución adecuada por la misma y a sus propios trabajadores que buscan satisfacer necesidades
personales de índole diversa, a cambio de su trabajo. El éxito de la empresa depende del reconocimiento que haga en cómo satisfacer, y aún
exceder esas expectativas y necesidades de una forma que los diversos sectores aprecien como valiosa, y que además pueda ser sustentable,
por estar originada en ventajas difíciles de imitar, y en los equilibrios que se logren en la administración de los recursos para satisfacer los
diversos intereses.
Para examinar de una forma sistémica la manera de tener éxito en cada uno de los públicos de interés para la empresa (clientes, accionistas,
trabajadores, sociedad, etc.) es necesario identificar los factores de los cuales depende ese éxito de una forma específica. Por ejemplo, el éxito
con los clientes de una empresa de alta tecnología como Apple dependerá de factores tales como la innovación en los productos, la
disponibilidad en las tiendas, la propaganda de los mismos, etc. Mirado bajo la óptica de los accionistas de esa empresa, el éxito dependerá de
obtener ganancias suficientes que garanticen la inversión en investigación y desarrollo, en el crecimiento de la cuota de mercado, la captación
de nuevos mercados y la revalorización de la acción en la bolsa. El éxito con sus trabajadores dependerá de factores como la remuneración, la
estabilidad y el prestigio. Cada sector en la empresa tendrá factores de éxito particulares, algunos de los cuales podrán ser comunes para
varios sectores. No todos los factores de éxito tienen el mismo peso. Por ejemplo, en Apple, la innovación tiene un peso mayor que los otros.
Por otra parte cada empresa tiene sus propios factores de éxito particulares, según su naturaleza y condiciones. Por ejemplo, en una empresa
como Wal-Mart, la variedad y el precio de los artículos serán más importantes que la innovación.
¿Qué relación tienen los factores de éxito de la empresa con la inversión en capital humano? Es aquí donde acuden en nuestra ayuda los
conceptos modernos de la empresa. El primero es el principio de Pareto, tan difundido por el movimiento de calidad total. Establece que el 20%
de los factores producen el 80% de los efectos. Por consiguiente, de todos los posibles factores de éxito debemos concentrar nuestra atención
en ese 20%, a los que ses le ha denominado "Factores Críticos de Éxito". La segunda herramienta que nos aportan las concepciones
modernas es del denominado "Diagrama de Ishikawa", también conocido como "Diagrama Causa -Efecto" y más coloquialmente como "Espina
de Pescado". Este diagrama reconoce que cada factor, por ejemplo la innovación, es producto de una serie de sub factores tales como: el
conocimiento tecnológico, la creatividad, las patentes, etc. A su vez, cada sub factor es producto de otros sub factores, por ejemplo, el
conocimiento tecnológico es producto del adiestramiento, la gestión del conocimiento, etc. Igualmente, en cada grupo de sub factores se aplica
el principio de Pareto, para identificar el 20% de ellos que producirá el 80% de los resultados finales. Dependiendo del peso relativo de cada
uno, así será su contribución a la maximización de los beneficios perseguidos.
En general, para sistematizar este proceso algunos autores agrupan estos factores en cinco categorías, que para facilitar su recordación se
han denominado las 5M: Materiales, Mano de Obra, Métodos, Maquinarias y Tecnología, y Medio Ambiente. A nosotros nos interesan aquellos
que caen en la categoría de "Mano de Obra", que son los que debemos controlar en el área de capital humano. Para conocer cómo controlar
esos factores, debemos establecer a su vez las relaciones de causalidad entre ellos y sus interrelaciones entre sí. Por ejemplo: la calidad final
de un producto es un factor de éxito con los clientes que depende, entre otros sub factores (como materia prima y maquinarias), del
desempeño de los trabajadores en su elaboración. Éste desempeño a su vez depende de sub factores de recursos humanos tales como
competencias y motivación. Las competencias a su vez dependen de la eficiencia del proceso de captación, del adiestramiento y de la
retención de personal capacitado. Una gestión estratégica de capital humano deberá buscar los equilibrios necesarios para cerrar las brechas
de competencia. Para ello hay que decidir dónde colocar el énfasis de la gestión, entre invertir en adiestramiento, en retención o en captación.
Dos nuevos conceptos surgen en este proceso: el de eficacia, en nuestro caso cerrar las brechas de competencias en las áreas clave, y el de
eficiencia es decir lograr ese cierre de brechas al menor costo posible. De conseguirlo estaremos realizando una gestión de excelencia y
contribuyendo al máximo beneficio de la empresa. De allí que cualquier Gerente de Recursos Humanos debe centrar su atención en las 4C
para lograr las 3E. Esto es, optimizar: Costos, Cantidad, Competencias y comportamiento, para lograr Eficacia, Eficiencia y Excelencia.
Sin embargo, realizar todo esto no es suficiente. En la gestión estratégica de recursos humanos se aplica aquello de que "la mujer del César no
sólo debe ser honesta, sino parecerlo". Es necesario demostrar a la dirección de la empresa el valor agregado, para lo cual también hay que
desarrollar competencias en la medición de la gestión y en la presentación de la información. No basta por ejemplo mostrar los esfuerzos
realizados para cerrar una brecha de competencias clave específica. Hay que mostrar el impacto que el cierre de dicha brecha tiene en
diversos Factores Críticos de Éxito de la empresa, como calidad del producto, disponibilidad y rentabilidad, para convencer al resto de la
organización de la contribución de la inversión en recursos humanos a los beneficios de la empresa, es decir del retorno de la inversión en
capital humano. Sólo entonces la Gerencia de Recursos Humanos ganará su puesto como socia estratégica.
Otros articulos
La Teoría de los Monos por Eduardo Betancourt
(O porque los Gerentes andan siempre cortos de tiempo, mientras sus supervisados andan
cortos de trabajo)
Un buen directivo o supervisor conoce de primera mano la importancia de la administración del tiempo para poder realizar un
trabajo eficiente. Una de las maneras más efectivas de administrar el tiempo es aprendiendo a delegar, pero
paradójicamente es una de las más rehuidas. Probablemente la mayoría de los directivos y supervisores prefieren mantener
una sensación de control, aún a costa de su propio tiempo. Esto conduce, en una gran cantidad de organizaciones, a un
círculo vicioso donde para los subordinados es más cómodo delegar sus propios problemas "hacia arriba" antes que intentar
resolverlos, por los riesgos que envuelve la toma de decisiones. Sin embargo los gerentes inteligentes entienden la
importancia de saber qué problemas delegar y en quién delegarlos, así como establecer una forma de control adecuada.
Hace algunos años, W. Oncken Jr. y D. Wass desarrollaron, de una forma jocosa, una teoría que luego fue ampliada por el
Dr. K. Blanchard en el libro "El ejecutivo al minuto y la organización del tiempo". Esta teoría denominada "Teoría de los
Monos" mantiene su vigencia en las circunstancias actuales y puede ser de mucha utilidad para personas con funciones de
supervisión y gerencia. Un resumen y adaptación de la misma la presentamos a continuación a nuestros lectores.
¿Qué es un mono? Un mono es una tarea que hay que realizar o el próximo paso que hay que dar para resolver un
problema. La forma de alimentar un mono es con tiempo (tiempo suyo).
El tiempo del Gerente se distribuye en tres tipos de monos:
- Los que les impone el sistema.
- Los autoimpuestos.
- Los que le imponen sus supervisados.
Estos últimos, en la mayoría de los casos, ocupan la mayor parte del tiempo de los gerentes. Vienen en forma de
problemas que Ud. en ese momento no puede atender y promete responder luego, o de borradores de informes para sus
comentarios. Al aceptarlos Ud. cambia voluntariamente su papel de supervisor por el de supervisado. Es posible incluso que
el supervisado le exija informes de progreso: ¿has tenido tiempo de ver lo que te mandé..?.
Como Ud. tiene muchos supervisados, basta que algunos le deleguen unos cuantos monos para que se invierta la pirámide
de actividades y Ud. ande corto de tiempo mientras sus supervisados andan cortos de trabajo.
Reglas Básicas
1. A un mono hay que alimentarlo o matarlo. Si no, se vuelve agresivo y nos costará tiempo valioso en “postmortems”.
2. La población de monos del Gerente debe ser mantenida por debajo del máximo tiempo que tenga para alimentarla.
3. Como principio, cada mono debe ser atendido al nivel de la organización más bajo que sea compatible con su bienestar.
No todos los monos tienen derecho a la vida. Los monos menos importantes deben ser eliminados o pasados a quienes
tengan tiempo de alimentarlos.
4. La alimentación de los monos debe ser balanceada. Es necesario alimentarlos según su peso y cuidarse de no
sobrealimentarlos, pues esto se hará en detrimento de otros monos.
5. Cuando un supervisado requiera que Ud. le alimente un mono, debe traerlo debidamente preparado. Ud. solo debe
alimentarlo previa cita y cara a cara o por teléfono. Nunca por correo!. Deben ser alimentados según su jerarquía, nunca
sobre la base de "mono primero, mono servido".
¿Cómo pasar un mono?
Al aplicar la regla Nº 3 se deben observar los siguientes postulados:
a) Explíquele a su subordinado la teoría de los monos y tres conceptos básicos:
1ª.- Cuando Ud. Como Gerente no ha alimentado a su propio mono, eso se llama POSPOSICIÓN
2ª.- Cuando Ud. le pasa un mono al supervisado y él no lo alimenta, eso se llama INSUBORDINACIÓN.
3ª.- Cuando el supervisado trata de devolverle el mono a Ud. sin alimentarlo debidamente, eso se llama REBELIÓN.
(Nota: la insubordinación y la rebelión se castigan con la pena de muerte).
b) Deje claramente establecido el régimen de propiedad del mono. Su supervisado debe saber que ese mono le pertenece y
que debe ingeniárselas para alimentarlo o matarlo.
c) Defínale al supervisado como desea Ud. que el mono sea alimentado o muerto.
d) Establezca un sistema de retroalimentación para saber que pasa: Este sistema dependerá de la importancia del mono y
de la confianza en el supervisado:
Modalidad 1: "Estudia como alimentarlo o matarlo, pero consúltame antes de hacerlo".
Modalidad 2: "Aliméntalo, pero manténme informado periódicamente" (En este caso es importante fijar las fechas en que se
requiere esa información y cumplirlas, aún cuando no haya progreso. Esto garantiza que si no se ha alimentado, se
alimentará).
Modalidad 3: "Avísame cuando este muerto".
La aplicación de la teoría de los monos permite al Gerente liberar tiempo para labores más importantes y creativas, para su
familia y para su propio beneficio.
"Los monos se multiplican geométricamente mientras que el alimento crece aritméticamente".
Ley de Malthus aplicada a los monos
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El éxito en los Planes Estratégicos Personales por Eduardo Betancourt
En un momento de mi carrera tuve la responsabilidad de organizar un curso para personal ejecutivo próximo a su
jubilación. Estos cursos los daba la empresa como un acto de responsabilidad social, para preparar a un
personal, que le había servido lealmente por muchos años, en la transición entre una vida de trabajo estructurado
y una nueva vida como personal jubilado. En la preparación del curso me entrevisté con los futuros participantes,
para conocer sus necesidades, y con ejecutivos de muy alto nivel, ya jubilados, para conocer sus experiencias.
Para mi sorpresa, una gran parte de ellos, a pesar de todas las responsabilidades que habían tenido en la
planificación y conducción de la empresa, carecían de planes personales propios y se mostraban desconcertados
ante el próximo futuro que les tocaba afrontar. El impacto de este descubrimiento fue aún mayor cuando,
analizando lo que estaba haciendo yo mismo, me di cuenta que tampoco tenía un verdadero Plan Estratégico
Personal, a pesar de ser la planificación una de mis áreas de especialidad, y que de seguir así terminaría en la
misma situación.
Ese despertar me condujo a reflexionar sobre tres preguntas importantes: ¿Vale la pena tener un Plan Estratégico
Personal? De resultar afirmativo ¿Podría aplicar las técnicas utilizadas en las empresas para elaborarlo? Por
último surgía una tercera interrogante, vista la experiencia de muchas empresas ¿Qué podría hacer para evitar el
fracaso de ese Plan? Respondidas estas interrogantes decidí llevarlo a la práctica, aprovechando al máximo la
experiencia acumulada en las empresas. Los resultados fueron, para mí, increíbles. No sólo representó un paso
gigantesco en mi crecimiento personal, y en la manera de enfrentar el entorno, sino que produjo beneficios
extraordinarios en todas las áreas de mi vida, hasta tal punto que decidí elaborar dos cursos para compartir mis
experiencias y ayudar a otras personas en situaciones similares a las que yo he vivido. El primero de ellos, "Yo,C.
A., El control estratégico de mi vida" destinado a personal directivo, con experiencia, y el segundo "Ubícate!!!",
destinado a jóvenes profesionales que se iniciaban en su vida laboral. Algunas de las reflexiones que me llevaron
a ser un ferviente convencido de la Planificación Estratégica Personal las comparto a continuación.
¿Vale la pena tener un Plan Estratégico Personal?
Muchas personas, tanto en su actividad empresarial como en lo personal, creen que un plan estratégico se
realiza sólo para alcanzar objetivos. Esto fue lo que aprendimos en la planificación estratégica tradicional.
Realmente el beneficio principal de un plan estratégico no está únicamente, ni siquiera principalmente, en los
objetivos que se alcanzan, sino en la apertura mental que se adquiere. ¿Qué queremos decir con esto? Si
elaboramos nuestro Plan Estratégico Personal utilizando las metodologías modernas, el primer beneficio que
obtendremos es el de explicitar el conocimiento de nosotros mismos y llevarlo a nivel consciente: qué valoramos y
cuáles son nuestros valores, cuáles son nuestras fortalezas y donde tenemos áreas de mejora, cómo funciona el
entorno que nos rodea, cómo nos afecta, cuáles son los equilibrios que nos permiten desarrollar al máximo
nuestras potencialidades y nos proporcionan el máximo de felicidad. Un segundo beneficio es que nos desarrolla
la habilidad de explorar el futuro. Entender cuáles son las variables que más nos impactan y cómo podrían
evolucionar, en uno u otro sentido. Es un viaje no sólo racional, sino también emocional, que nos permite
identificar nuestros temores y nuestras esperanzas. También nos permite concientizar cuales señales del entorno
son importantes y perder el miedo a actuar cuando se necesita. Un tercer beneficio es que nos despierta la
creatividad. Es muy diferente enfrentar situaciones rutinarias con acciones rutinarias, que enfrentar escenarios
extremos. Para ello tenemos que pensar de una manera diferente. Acostumbramos, en nuestros cursos, acuñar la
frase de "pensar lo impensable, para lograr lo increíble". Un cuarto beneficio es que nos desarrolla el sentido de
realidad, lo que llamamos "aterrizar los sueños o soñar estratégicamente". Aprender a identificar los sueños que
realmente van a contribuir a nuestro bienestar y a transformarlos en logros. “Aprender a aprender” de nuestros
errores y aprender a lograr nuestros objetivos de la manera más eficiente y con el menor esfuerzo. Un quinto
beneficio es el de crear la disciplina requerida para perseverar, o como diría Juran no sólo mejorar, sino
desarrollar el hábito de la mejora. Y por último, pero no menos importante, nos desarrolla la flexibilidad,
especialmente la mental, para poder cambiar rápidamente cuando las circunstancias del entorno cambian, ya sea
por la ocurrencia de nuevas oportunidades, o de nuevas amenazas. Más aún, nos lleva a una situación pro activa
en la búsqueda de las oportunidades, o en evitar las amenazas, antes de que estén presentes.
¿Podría aplicar las técnicas utilizadas en las empresas para elaborarlo?
Cuando comencé a elaborar mi Plan Estratégico Personal, estaba consciente de que las metodologías
tradicionales, que partían de tener una visión y a partir de allí transformar esa visión en múltiples "objetivos
estratégicos", los cuales programaba detalladamente en mi agenda, me habían conducido en el pasado a un
resultado desalentador, al comprobar a los pocos meses que no había cumplido con lo programado, y eso incluso
influía en mi autoestima. La pregunta era si las nuevas técnicas servían para obtener un mejor resultado. Tres
concepciones en especial fueron de gran utilidad: el proceso de formulación de la estrategia, la forma de expresar
y controlar los objetivos con la metodología " Hoshin Kanri", y el manejo de la gerencia del cambio. La aplicación
del principio de Pareto, que establece que el 20% de las causas produce el 80% de los efectos, me permitió
seleccionar el 20% de estas concepciones que podían producir un 80% de resultados, y de esta forma, simplificar
el Plan Estratégico Personal, para hacerlo manejable y evitar los errores que me habían conducido en el pasado
al fracaso.
¿Qué podría hacer para evitar el fracaso de ese Plan?
De la experiencia adquirida me gustaría compartir las principales acciones que permiten tener mayores
probabilidades de éxito.
Primero: apartar el tiempo suficiente para formular los objetivos estratégicos y la visión, después de un análisis
profundo y sistemático, siguiendo el proceso de Planificación Estratégica. En el pasado había fijado mis objetivos
de una manera más emocional que racional basándome en mis sueños, o en lo que creía que eran mis sueños.
Hay dos maneras de fracasar en un Plan Estratégico Personal: no consiguiendo los objetivos propuestos o
consiguiendo los objetivos equivocados. Ya los griegos decían que los dioses tienen dos maneras de
castigarnos: no concediéndonos nuestros deseos o concediéndolos de inmediato. En los tiempos modernos un
filósofo lo expresó de otra forma: muchas veces obtengo lo que quiero para posteriormente darme cuenta de que
no quiero lo que quería. El proceso de fijación de objetivos personales debería comenzar con un análisis
profundo acerca de qué cosas valoramos y de cuáles son nuestros valores, para luego entender qué es atractivo
para mí en la vida y en que me gustaría actuar. Igualmente debería evaluar cuales son mis fortalezas y en qué
puedo utilizarlas. Estas dos cosas son esenciales en la definición de nuestros rumbos de acción. Me gustaría
ilustrarlo como un ejemplo real: quienes comenzamos nuestros estudios de Ingeniería en la UCV, hace ya
bastantes años, teníamos como sueño llegar a ser ingenieros y como objetivo graduarnos. El primer año de
Ingeniería es una prueba dura, para cualquier estudiante, por los retos y dificultades que presenta. Para enfrentar
este reto, uno de mis mejores amigos y yo estudiábamos todas las noches y los fines de semana. A pesar de ello,
al finalizar el primer año, mi amigo resultó aplazado en todas las materias, con excepción de Inglés. Otro gran
amigo común, que había optado por estudiar Psicología, le propuso que se sometiera a una serie de test de
orientación profesional. El resultado reveló que tenía escasas aptitudes para la Matemática y la Física, pero en
cambio poseía una enorme aptitud para el Derecho y la Psicología. Su sueño de ser ingeniero fue sustituido por
otro sueño diferente. Con el tiempo se graduó de abogado y de psicólogo, y llegó a ser uno de los más
destacados abogados criminalistas en su medio. Posteriormente amplió sus ventajas, haciendo un doctorado y
postdoctorado, en un país de habla inglesa, y hoy en día es profesor de una reconocida universidad en el
extranjero y una persona totalmente realizada en el ámbito profesional. En el proceso de Planificación Estratégica
Personal también tenemos que evaluar nuestra situación actual, y nuestros desequilibrios, en cada una de las
áreas de mayor impacto en nuestra vida. En nuestros cursos acostumbramos a evaluar la situación actual versus
la deseada en tres áreas fundamentales: Yo, Mis Relaciones y Mis Logros. Cada una de ellas con ciertas
subdivisiones (por ejemplo, dentro de Yo: mi salud, mi intelectualidad y mi espiritualidad). Además es importante
construir escenarios, con la técnica de la planificación por escenarios, para evaluar nuevas oportunidades y
amenazas, antes de establecer los movimientos estratégicos requeridos para maximizar el uso de nuestras
potencialidades y el beneficio buscado por nosotros. Planificar estratégicamente implica un proceso de
interacción entre nuestras emociones, nuestra racionalidad y las oportunidades que tenemos, o que podemos
buscar, en el entorno. La visión de lo que podríamos llegar a ser en un futuro es sumamente útil como motor de
nuestras emociones, para llevarnos a la acción, pero es mejor formularla después de haber ampliado y abierto
nuestra mentalidad, identificado nuestras potencialidades y problemas, explorado el futuro, y haber formulado, y
evaluado los movimientos estratégicos más prometedores.
Segundo: identificar y explicitar nuestros logros y fortalezas (en otras palabras nuestras "ventajas"). Esto tiene
dos finalidades, la primera es asegurarnos de preservar estas ventajas, ya que son ellas las que nos dan las
características distintivas que cada uno de nosotros tiene, y que en gran medida son responsables del mucho, o
poco, éxito (pero éxito al fin) logrado hasta el presente. Muchas veces, por no conocer nuestras ventajas, las
sacrificamos en la búsqueda de nuevos objetivos. La segunda finalidad es desarrollar la conciencia de cómo
utilizar nuestras ventajas para lograr nuevos objetivos. Es más fácil expandir una ventaja existente que desarrollar
una nueva. Sin embargo muchas personas, por no identificarlas, o por no pensar en cómo expandirlas, las
desaprovechan.
Tercero: escribir nuestro análisis y nuestros planes, y sintetizarlos en una página, tal como hacemos cuando
utilizamos las técnicas avanzadas de Planificación Estratégica en nuestras empresas. Parece ser que el solo
escribir nuestros objetivos tiene un efecto importante en su posterior logro. Al menos así lo señala un estudio
realizado, hace muchos años, en la Universidad de Harvard, que demostró la diferencia de logros entre quienes
habían escrito sus objetivos, para el momento de graduarse, y los que no lo habían hecho, 20 años después.
Esta síntesis debe incluir nuestra misión de vida (para lo que creemos que estamos en este planeta), nuestra
visión a mediano plazo, nuestra visión a corto plazo, nuestras ventajas y lo que podemos hacer con ellas y las
nuevas ventajas que queremos desarrollar y para qué, nuestras estrategias fundamentales y nuestros objetivos
principales. Aquí debemos hacer la distinción, que siempre remarcamos en nuestros cursos, entre lo que es el
concepto moderno de estrategia (búsqueda del mejor posicionamiento posible y sustentable) y lo que son
objetivos, que por su naturaleza deben REMAR (ser Relevantes, Equilibrados, Medibles, Alcanzables y
Rastreables). Para aclararlo pongamos un ejemplo: una estrategia personal puede ser buscar nuestra
independencia financiera, ya que eso no llevará a un mejor posicionamiento en nuestra vida. Un objetivo, dentro
de esa estrategia, podría ser ahorrar cierta cantidad de dinero en un determinado plazo e invertirla de una forma
rentable. También debemos asegurarnos de mantener el equilibrio entre nuestros objetivos. A veces tendemos a
conseguir objetivos que parecen importantes a un costo tan elevado, que después lamentamos. Los ejemplos
abundan, profesionales exitosos a costa de su familia, o de su salud, etc... La copla popular a lo refleja:
"Allá va Romero en su ataúd,
quien en su juventud sacrificó salud, para obtener dinero,
y en su senectud sacrificó dinero para obtener salud.
Allá va Romero en su ataúd, sin dinero y sin salud".
Sin embargo, siempre acostumbramos decir que esto hay que escribir el Plan con lápiz en papel, no esculpirlo en
piedra que no se pueda borrar. Si algo hemos aprendido es que lo único constante en el entorno es el cambio y
debemos tener la flexibilidad para reajustar todo nuestro Plan tan pronto cambien las circunstancias.
Cuarto: tener muy pocos objetivos estratégicos a la vez. Si un objetivo estratégico es realmente relevante
requerirá un esfuerzo importante y despertará también una importante resistencia dentro de nosotros mismos. En
las empresas hemos aprendido a no formular más de cuatro o cinco objetivos por año. En mi caso personal, no
trato de obtener más de dos objetivos personales en un periodo de tiempo, y la mayor parte de las veces trabajo
con solo uno, para poder mantener el foco y perseverar. Como diría Hunter "funciona para mí", pero cada quien
tiene su estilo. Con el tiempo he aprendido tres cosas fundamentales acerca de un objetivo personal: la primera
es que, como establece la técnica de Hoshin, debe tener los cinco componentes fundamentales: propósito, forma
de medición, meta, fecha y medios. De estos componentes, el propósito es el más importante porque nos conecta
con la estrategia de nuestras vidas. En otras palabras, nos obliga a cuestionarnos, ¿Para qué queremos alcanzar
ese objetivo? Eso nos permite aclararnos racionalmente e impulsarnos emocionalmente. El resto de los
componentes “aterrizan” el objetivo. Lo segundo que he aprendido es a mantener el objetivo, y los medios para
alcanzarlo, lo más sencillo y concreto posible, de manera que pueda preguntarme cada mañana ¿Qué puedo
hacer hoy para avanzar en mi objetivo? De esta forma puedo mantener una prioridad en la ejecución de mis
tareas diarias. La tercera cosa que aprendí es que no hay que desanimarse si por algún imprevisto dejamos de
avanzar y no podemos cumplir con la fecha. Simplemente hay que reprogramarlo. Sin embargo, algo que me ha
ayudado a ser perseverante es comprometerme, de alguna forma, con alguien para presentarle los resultados. En
el logro de ese objetivo debemos recordar los fundamentos del proceso de cambio efectivo: cambiar la actitud,
cambiar la conducta y crear un nuevo hábito. El cambio de actitud ocurre cuando se conjuga nuestra racionalidad
(entender la importancia del objetivo y diseñar los medios para conseguirlo), nuestra emocionalidad (querer lograr
el objetivo) y nuestra acción. Este último componente de la actitud es extraordinariamente importante, porque es
el punto crítico donde nuestra emocionalidad logra vencer nuestras resistencias. Uno de nuestros instructores de
Programación Neuro Lingüística (PNL) acuñaba la frase de que "la acción es el abono de la grandeza". Debemos
entender que nuestras resistencias provienen en la mayoría de los casos de hábitos ineficientes, que están
instalados a nivel subconsciente. La única forma de removerlos es sustituyéndolos por nuevos hábitos eficientes,
también instalados a nivel subconsciente. Para ello debemos, por una parte, comenzar a actuar (en inglés existe
la palabra "procrastinate" para expresar el hábito ineficiente de "dejar las cosas para después") y por la otra,
repetir la conducta que nos va a permitir alcanzar el objetivo por suficiente tiempo, para crear un nuevo hábito.
Algunos estudios indican que se requieren al menos veintiún días de repetición para formar un nuevo hábito. Por
ejemplo, si una de mis estrategias, en el área de salud, es rebajar de peso, y un objetivo es hacer ejercicios
diariamente, hasta después de tres semanas de haber iniciado el programa, mi mente mantendrá resistencias a la
hora de hacerlo, por lo cual será necesario estar muy atento para no violar el compromiso. En el desarrollo de
objetivos personales tiene gran utilidad crear reforzadores de la conducta en esta etapa (como podría ser
hacernos acompañar de otra persona, en el caso de los ejercicios) y darnos auto recompensas. Alcanzado el
objetivo, es importante asegurarnos de que la conducta se haya transformado en un nuevo hábito antes de iniciar
la ejecución de un nuevo objetivo y además tener un programa de seguimiento ("estar pendientes") para
asegurarnos de que se mantiene (basta recordar las veces que logramos rebajar de peso para posteriormente
aumentar, sin darnos cuenta).
Quinto: evaluar y llevar un registro del progreso de nuestro objetivo, y aprender a extraer conocimientos de
nuestras experiencias. La naturaleza del objetivo nos determina el sistema de medición. Por ejemplo, si nos
proponemos rebajar de peso (o mantener el peso deseado, si ya lo alcanzamos), pesarnos a diario, en las
mismas condiciones (por ejemplo, al levantarnos) y llevar un registro de ese peso por escrito, nos permitirá saber
si realmente vamos por buen camino, y además, nos dará la señal de alerta para introducir las acciones
correctivas, en caso de desviación. Del movimiento de calidad japonés aprendimos que lo que no se mide no se
controla. Por otra parte, cada vez que logramos tener éxito, identificar las razones del éxito, o cuando no lo
tenemos, identificar las razones del fracaso, nos proporciona un cúmulo de conocimientos de gran utilidad en
nuestros futuros objetivos. Es célebre la anécdota de Edison, cuando le preguntaron cómo se sentía al haber
logrado un bombillo que funcionará, después de tantos fracasos. Su respuesta fue que él no había tenido ningún
fracaso, simplemente había aprendido 99 formas de no hacer un bombillo y una de cómo si hacerlo. Muchas
personas exitosas en algún momento de su vida fracasan posteriormente por no haber identificado las razones de
su éxito y muchas personas fracasadas, en el pasado, han llegado a ser exitosos por haber identificado las
razones de su fracaso, y haber diseñado acciones correctivas que previnieran su repetición.
Sexto: aprender a auto recompensarnos. Cada logro en nuestra vida tiene que ser un motivo de recompensa. Sin
embargo muchas personas esperan la recompensa de los otros y cuando ésta no viene, ya sea por ignorancia o
por egoísmo, se sienten frustrados. Aprender a auto recompensarnos es importante para mantener elevada
nuestra autoestima. Algunos sostienen que la diferencia esencial entre una persona autorealizada y una persona
egorealizada es que la persona autorealizada sabe recompensarse a sí misma, mientras que la egorealizada
depende del elogio de los demás y sacrifica su estima en la búsqueda del mismo.
Estas Navidades, oyendo al genial humorista Claudio Nazoa, me motivé a buscar a su receta del pan de jamón,
por Internet, y después de leer en su última línea, donde decía: "No deje que se lo cuenten. Hágalo" me propuse
un pequeño objetivo: aprender a hacer pan de jamón. Lo mismo podemos decir del Plan Estratégico Personal, no
deje que se lo cuenten. Hagalo!!!.
Postdata: el pan de jamón me salió mal. La masa quedó cruda, el jamón se salió fuera del pan y la cubierta del
pan quedó demasiado dulce. Las causas: aplasté demasiado la masa y quedó muy delgada, agregué mucho
papelón al huevo para "pintar" el pan y no lo dejé suficiente tiempo en el horno, ni tampoco lo dejé enfriar dentro
del horno. Les apuesto que dentro de dos intentos más haré un pan de jamón mejor que el de Claudio (si es que
mi mujer me permite ensayar de nuevo)
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Las pruebas de la estrategia (Parte III y final)
La consultora McKinsey sugiere a sus clientes someter la estrategia de su empresa a una evaluación de 10 pruebas, con cierta frecuencia,
para examinar si su estrategia actual realmente responde a las necesidades del entorno y para comprobar, o cuestionar, su efectividad.
Utilizando este marco de referencia, partiendo de la concepción moderna de estrategia como la búsqueda del mejor posicionamiento, valioso y
sustentable, posible para una empresa, y de que el establecimiento de una estrategia efectiva pasa por tres fases: la formulación, la
implantación y el control, podemos utilizar las técnicas modernas de planificación estratégica para someter nuestra estrategia actual a algo
similar a las 10 pruebas pregonadas por McKinsey. En las dos entregas anteriores habíamos analizado las seis primeras pruebas. En esta
tercera y última entrega analizaremos las cuatro pruebas restantes.
Prueba Nº 7: esta prueba examina el balance entre compromiso y flexibilidad. En la estrategia compromiso y flexibilidad guardan una relación
inversa. De las muchas decisiones que hace una empresa anualmente, sólo unas pocas son estratégicas. Algunas de ellas son difíciles de
revertir una vez tomadas y suponen un compromiso. Sin embargo, en un entorno dominado por la incertidumbre, la estrategia no sólo implica
decidir dónde y cómo competir, sino también cuándo. Comprometerse antes de tiempo puede ser tan peligroso como hacerlo demasiado
tarde. De allí que la flexibilidad pasa a ser un ingrediente esencial para minimizar los riesgos. McKinsey sostiene que, en la práctica, la
estrategia se puede ver como un portafolio de compromisos de tres tipos: grandes apuestas que permitirían ganar una ventaja competitiva
significativa, decisiones de las cuales no nos arrepentiríamos, ya que serán provechosas sin importar a lo que ocurra, y acciones que
envuelven en el presente un bajo costo y que podríamos elevar de nivel, cuando el entorno se vea más claro. Aquello que no se ajuste a estas
categorías no debería figurar en el portafolio. En el fondo lo que propone es un análisis de costo-beneficio-riesgo de las acciones involucradas
en los movimientos estratégicos. Por supuesto que cada equipo directivo puede tener tolerancias diferentes a los niveles de riesgo,
dependiendo de los costos involucrados, de la capacidad financiera de la empresa y de la mentalidad de sus accionistas. Por consiguiente
podríamos formular la prueba Nº 7 con la siguiente pregunta: ¿Hemos analizado cada movimiento estratégico, a la luz de los escenarios
posibles (aunque no necesariamente probables) y mantenemos un nivel adecuado de costo-beneficio-riesgo, de acuerdo a la tolerancia de
riesgo de los accionistas?
Prueba Nº 8: esta prueba somete la estrategia al escrutinio de nuestros sesgos. Como seres humanos nuestra percepción es selectiva y está
filtrada por nuestra formación, creencias, experiencias y emociones. McKinsey insiste en que esto nos puede conducir a diversas situaciones
en el momento de definir la estrategia a seguir, tales como el sobre optimismo (tendencia a esperar lo mejor y confiar demasiado en nuestras
propias predicciones y habilidades), el anclaje (atar nuestra evaluación a un punto de referencia arbitrario), la aversión a perder (poner
demasiado énfasis en evitar fracasos y tomar riesgos), el sesgo de confirmación (exigir excesiva información para validar nuestras decisiones),
la actitud de rebaño (tratar de seguir la corriente de la mayoría) y el sesgo de campeón (determinar el mérito de una idea por la persona que la
propone).
La estrategia es muy propicia a fallar en la lógica ya que descansa en la extrapolación de formas de ganar en un futuro, a partir de un complejo
número de factores observados en el presente. Esto puede conducir a dos graves problemas de inferencia: el error de atribución (sucumbir al
efecto "halo") y el sesgo de supervivencia (ignorar el "cementerio de fallas silenciosas", donde hacemos nuestros análisis basados en los
sobrevivientes, sin considerar los que no vivieron para contar su historia, es decir, ignorando los factores que llevaron a otros al fracaso). Este
sesgo atribuye falsamente éxito a los factores observados y nos hace creer, por ejemplo, que replicando las acciones de otra empresa
obtendremos el mismo resultado. Para descontaminar la estrategia de sesgos se deben considerar no sólo los factores de éxito que pueden
conducir a al posicionamiento deseado, sino también los factores que pudieran hacerla fracasar. Igualmente es importante examinar diversas
alternativas, aún las más "impensables", antes de dejarnos deslumbrar por las que parecen más obvias. (Hay otras formas también de
combatir los sesgos, como comentábamos en otro artículo de estos Boletines denominado "Pensamiento de Grupo", entre ellas la de designar
a un "abogado del diablo"). De esta manera la prueba Nº 8 podríamos concretarla en las siguientes preguntas: ¿Al establecer nuestra
estrategia hemos examinado no sólo los factores requeridos para tener éxito, sino también aquellos que nos pueden conducir al fracaso? ¿Al
seleccionar las acciones a tomar hemos considerado otras opciones, aunque a primera vista nos hayan parecido "impensables"?
Prueba Nº 9: las dos siguientes pruebas no están referidas a la estrategia en sí misma, sino a la forma de implantarla. La prueba Nº 9
examina el grado de convicción y compromiso que existe entre los "tomadores de decisiones" (directivos y personal clave) en cuanto a la
estrategia a seguir. Muchas buenas estrategias fallan por la ausencia de compromiso de una o dos personas clave en su implantación.
Frecuentemente las empresas necesitan cambiar su estrategia porque la actual no está dando los mejores resultados, ya sea debido a una
mala formulación de la misma o a un cambio mayor en el entorno, que la hace obsoleta, frente al surgimiento de nuevas oportunidades y
amenazas. Muchas veces la inercia operacional dificulta el reconocimiento de esta necesidad de cambio, pero aún cuando se haga este
reconocimiento, no siempre es compartido por los factores claves con la misma urgencia. Se requiere un cambio de actitud en todos ellos, que
como todo cambio tiene un componente cognitivo o racional (entender por qué hay que cambiar y cómo), un componente volitivo o emocional
(querer cambiar) y un componente conativo (comenzar a cambiar). Muchas veces los altos directivos creen que es suficiente apelar al
componente racional, mediante reportes y presentaciones, para lograr la implantación de las nuevas estrategias, olvidando que dicho
componente está a nivel consciente, mientras que el componente emocional está a nivel subconsciente. Es por ello que la implantación de la
estrategia es un proceso de gerencia de cambio, que requiere de múltiples abordajes los cuales van desde la discusión y participación de los
actores claves en su formulación y modificación, hasta los sistemas de incentivos y recompensas. De allí que la novena prueba de la estrategia
la podríamos formular de la siguiente manera: ¿Nos hemos asegurado que la estrategia no sólo sea conocida, sino además querida por los
actores clave? ¿Cuál es el grado de convicción y compromiso existente en cada uno de ellos?
Prueba Nº 10: esta prueba explora si realmente la estrategia se ha traducido en un plan de acción que llegue hasta el nivel de actividades y
responsabilidades, encadenadas a un propósito común. Muchas empresas, especialmente en occidente, tienen la tendencia de elaborar
planes estratégicos constituidos por una larga "lista de lavandería" de objetivos, cuya finalidad no siempre es comprendida por el personal, y
donde no todas las veces existe claridad en cuanto a lo qué cada quien debe hacer para alcanzarlos, cuándo se debe alcanzar y para qué se
debe alcanzar. Una de las maneras de evitar este problema es utilizar la técnica de "Hoshin Kanri" desrrolada por los japoneses y aplicada hoy
en día por grandes empresas como Toyota, P&G e Intel. Esta técnica tiene tres características fundamentales: la primera es que se concentra
en pocos objetivos estratégicos (usualmente tres a cinco), la segunda es que explicita el propósito o finalidad de cada objetivo, es decir la forma
como el objetivo va a contribuir a crear un mejor posicionamiento valioso y sustentable, lo cual es la verdadera estrategia, y la tercera es que
"despliega" cada objetivo en forma de "cascada" a los diferentes niveles de la organización, a través de objetivos de segundo (e incluso de
tercer) nivel, hasta llegar a las actividades que se deben realizar y a los responsables por hacerlas. Además se establece la fecha de
culminación y la forma de medir el progreso (lo que no es medible, no es controlable). A esto se une una disciplina en la evaluación y
seguimiento periódicos del plan y de sus resultados. La décima prueba de la estrategia la podríamos formular así: ¿Se ha traducido la
estrategia en los "pocos vitales" objetivos de primer orden que permiten alcanzar el posicionamiento deseado? ¿Se han "desplegado" estos
objetivos en la organización hasta llegar a las actividades? ¿Están conscientes los involucrados de la relación existente entre lo que deben
hacer y para cuando, y la contribución al logro de la estrategia de la empresa? ¿Existe un sistema disciplinado de seguimiento, evaluación y
corrección del rumbo?
Conclusión: las empresas se mueven actualmente en entornos dominados por cambios acelerados, que imponen una serie de demandas en
el día a día, las cuales muchas veces hacen perder la perspectiva de la necesidad de modificar el rumbo. Someter la estrategia a prueba
puede ser un primer paso para tomar conciencia de esta necesidad. Cuando combinamos las pruebas sugeridas por McKinsey con las
técnicas modernas de planificación, podemos obtener un instrumento capaz de hacernos reflexionar sobre las modificaciones requeridas. Sin
embargo, como mencionamos al comienzo, las estadísticas indican que en empresas importantes apenas un 25% puede superar entre cuatro
y seis de estas pruebas, lo cual debería prender las alarmas correspondientes en sus directivos. ¿En qué situación está su empresa?
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Las pruebas de la estrategia (Parte II)
por Eduardo Betancourt
La consultora McKinsey sugiere a sus clientes someter la estrategia de su empresa a una evaluación de 10 pruebas, con cierta frecuencia, para saber
si realmente responde a las necesidades del entorno, y comprobar, o cuestionar, su efectividad. La primera es una prueba integral para evaluar si la
estrategia puede triunfar en el mercado, a diferencia de las nueve restantes que desagregan la visión de la estrategia, y fue comentada en la edición
anterior de este boletín. Como explicamos anteriormente la utilización del enfoque sistémico de empresas permite comprender mejor la finalidad de
estas pruebas y adaptarlas a nuestras condiciones. En esta segunda parte examinaremos las siguientes pruebas y la forma de interpretarlas y utilizarlas
en nuestras empresas.
Prueba Nº 2. Está destinada a comprobar la sustentabilidad de las ventajas en las que se apoya la estrategia. Como explicamos en el modelo
sistémico, la esencia de la estrategia consiste en buscar el mejor posicionamiento valioso y sustentable para la empresa. El valor de ese
posicionamiento viene dado por la apreciación que dan los diversos clientes a las características distintivas de competitividad que tienen los
resultados, productos o servicios, suministrados por la empresa para satisfacer o exceder sus expectativas y necesidades, por encima de los de la
competencia. La generación de estas características es posible por la posesión de ventajas, por parte de la empresa, difíciles de de conseguir por
sus competidores, ya que si las tuvieran pudieran producir estas mismas características. McKinsey afirma que si una empresa conoce sus ventajas
obtendrá las respuestas de porque tiene éxito, y viceversa. Para facilitar la identificación de estas ventajas y poder de esta manera examinar su
sustentabilidad, distinguen dos tipos de ellas, que se apoyan en carencias: ventajas posicionales y capacidades especiales. Las ventajas
posicionales se derivan de la estructura del mercado, la conducta de la industria y el desempeño de la empresa. Un ejemplo en Venezuela podría ser
el posicionamiento de Empresas Polar, que le permiten mantener un fuerte liderazgo en el sector cervecero y de alimentos. Las ventajas derivadas de
capacidades especiales pueden a su vez originarse en la posesión de recursos escasos, como podría ser el caso de reservas petroleras o de gas, o
de patentes, o en el desarrollo de competencias distintivas, es decir de cosas que la empresa hace especialmente bien, como lo es, por ejemplo, el
entretenimiento para Disney.
En la medida en que una empresa adquiere y utiliza varios tipos de ventajas en la generación de las características distintivas de competitividad de
sus productos y servicios es más difícil para la competencia identificarlas y replicarlas. Por consiguiente la segunda prueba de la estrategia podríamos
resumirla en la pregunta: ¿Qué tan sustentable son las ventajas que nos permiten generar las características distintivas de competitividad que nuestros
clientes aprecian en nuestros productos y servicios? La respuesta pasa por identificar primero cuáles son esas características distintivas de
competitividad, qué tipo de ventajas permiten generarlas, cuáles son las fuentes de esas ventajas, qué posibilidades hay de mantenerlas en el tiempo,
qué las puede erosionar y qué tan difíciles son de imitar.
Prueba Nº 3. Esta prueba está orientada a la adaptación de la estrategia a los mercados donde realmente se desea competir. Escoger dónde
competir es muchas veces más relevante que cómo competir, para fines de la estrategia. No sólo se trata de triunfar en los mercados, sino de
determinar en cuáles mercados queremos triunfar. La forma de segmentar los mercados determina la forma de colocar los recursos. A este respecto,
el análisis sistémico nos indica que en cada segmento la empresa debe considerar los factores de atractividad que dicho segmento tiene para la
empresa y los factores de fortaleza que la empresa posee para competir en el mismo. La evolución del pensamiento estratégico nos indica que no
podemos dar todo a todo el mundo y debemos escoger lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer, ante la limitación de recursos. La
segmentación y análisis de los mercados es crítica para tomar decisiones acerca de en cuáles productos invertir, cuáles mantener para apalancar los
productos más atractivos y de cuáles desprenderse.
McKinsey sostiene que definir y entender estos segmentos correctamente es una de las cosas más prácticas que una empresa puede hacer para
mejorar su estrategia, de allí que podríamos realizar la tercera prueba de la estrategia respondiéndonos a las preguntas: ¿Tenemos adecuadamente
segmentados nuestros mercados? ¿Conocemos nuestro posicionamiento en cada segmento respecto a los factores de otra actividad del mercado y a
los factores de fortaleza de negocio en dicho segmento? ¿Sabemos en cuáles segmentos queremos impulsar a la empresa, en cuales simplemente
nos mantendremos para apalancarnos y en cuáles es conveniente salir? ¿Los objetivos y movimientos estratégicos que hemos definido se
corresponden con este análisis? ¿La asignación de recursos financieros, humanos y de otro tipo es cónsona con estos objetivos y estrategias?
Prueba Nº 4. Esta prueba somete a escrutinio nuestra estrategia frente a las tendencias del entorno. McKinsey sostiene que el surgimiento de nuevas
tendencias es la norma y que muchas estrategias ponen demasiado énfasis en el mantenimiento del estatus quo. Las innovaciones mayores o las
regulaciones radicales pueden producir cambios a gran escala en las industrias. Pensemos por ejemplo en el uso de Internet para penetrar mercados,
o en las regulaciones ambientales para evitar el efecto invernadero. De allí que la cuarta prueba la podríamos sintetizar así: ¿Cuáles son las tendencias
tecnológicas, regulatorias, sociales, políticas y económicas, que podrían afectar a nuestra empresa, y cómo? ¿Está nuestra estrategia al ritmo de esas
tendencias?
Prueba Nº 5. Esta prueba descansa sobre la importancia que hoy en día tiene el uso de la información en la elaboración de la estrategia. Con el
avance tecnológico es posible obtener data barata, accesible y estructurada que puede crear en los ejecutivos la sensación de tener una estrategia
basada en información. Sin embargo, esta misma información está disponible a los competidores. ¿Cómo obtener información privilegiada que permita
crear una ventaja competitiva al elaborar la estrategia? El primer problema reside en establecer cuáles son las preguntas relevantes que faciliten la
búsqueda de la data correcta. Para ello hay que hacer un proceso de análisis acerca de los factores relevantes que pueden afectar a la empresa y los
supuestos explícitos o implícitos que están detrás del modelo de negocios que estamos desarrollando. Otra fuente importante de información se
deriva de las observaciones de campo que la propia empresa puede efectuar y de la creatividad que se tenga en la interpretación y análisis de sus
implicaciones. Una tercera fuente no menos importante son los "insights" provenientes de los propios clientes, lo cual supone una forma de captura y
análisis de los mismos y una apertura mental para aprovechar las oportunidades que de ellos se derivan. Por consiguiente la quinta prueba de la
estrategia a la podríamos resumir en: ¿Está basada nuestra estrategia en información privilegiada? ¿Nuestra información proviene de la investigación
de los factores más relevantes que nos pueden afectar, de la observación de campo y de las sugerencias de los clientes?
Prueba Nº 6. Esta prueba está destinada al análisis de cómo nuestra estrategia contempla la incertidumbre del entorno. El cambio acelerado es lo
único constante que actualmente se mantiene. La empresa hace decisiones cuyos resultados se verán en un entorno futuro y cuyos factores no
controlamos del todo. ¿Qué tipo de incertidumbre puede afectar la estrategia que seguimos? El rango va desde eventos futuros que están
relativamente claros (por ejemplo la obsolescencia de la tecnología que estamos usando), eventos que podemos identificar y prepararnos para uno u
otro escenario (por ejemplo la entrada de nuevos competidores o la salida de alguno de los actuales), eventos que podemos evaluar en términos
probabilísticos (ejemplo la ocurrencia de un desastre como podría ser un derrame de petróleo o un terremoto) y eventos totalmente desconocidos. En
este rango, McKinsey sostiene que las empresas oscilan desde sobre simplificar el futuro a paralizarse ante la incertidumbre. Por consiguiente es
importante entender cómo manejar la incertidumbre y esto parte por identificar las variables que pueden afectar nuestra estrategia y su priorización,
para entender las implicaciones que pudieran tener diversos escenarios en los cuales dichas variables evolucionarán en uno u otro sentido. La técnica
de planificación por escenarios, popularizada por Wack, en la Shell, permite realizar este tipo de análisis y su principal utilidad es abrirnos mental y
emocionalmente ante nuevas posibilidades derivadas de dicho análisis. Por consiguiente la sexta prueba de la estrategia podríamos expresarla con la
pregunta: ¿Está elaborada nuestra estrategia tomando en cuenta el análisis de diversos escenarios extremos realizados con base en las variables más
relevantes que pueden afectar a nuestra empresa?
En una tercera y última entrega examinaremos las pruebas restantes de la estrategia.
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Las pruebas de la estrategia (Parte I)
por Eduardo Betancourt
¿Desde cuándo no evalúa su estrategia?
La consultora McKinsey sugiere a sus clientes someter la estrategia de su empresa a una evaluación de 10 pruebas, con cierta frecuencia.
Usualmente los directivos definen su estrategia con meridiana claridad. Pero aún cuando periódicamente elaboran planes para los próximos
meses, algunas veces lo hacen sin darse cuenta que no han examinado su estrategia actual para saber si realmente responde a las
necesidades del entorno. De esta manera muchos planes se construyen sobre estrategias equivocadas. De allí la importancia de evaluar la
adecuación de la estrategia a las condiciones de los mercados. McKinsey sugiere someter la estrategia actual a 10 pruebas, para comprobar,
o cuestionar, su efectividad. Según sus estadísticas apenas un 10% de las empresas que se someten a estas pruebas logran superar siete o
más. Otro 25% puede superar entre cuatro y seis y un 65% apenas consigue pasar tres o menos pruebas. Aunque elaboradas para
circunstancias diferentes a las que vivimos en Latinoamérica, y con un lenguaje muchas veces demasiado especializado para ser comprendido
por un directivo común, constituyen una buena guía que puede ser adaptada a nuestras condiciones, especialmente si seguimos un enfoque
sistémico de la planificación estratégica.
Como esa consultora lo destaca, en definitiva la estrategia es una forma de pensar, no un ejercicio de procedimientos. La prueba de una buena
estrategia no tiene un momento específico para ser efectuada, pero, dadas las circunstancias actuales, puede ser de suma utilidad hacerla en
estos momentos. Debemos recordar que el producto principal de la planificación estratégica no son los planes, si no el cambio de mentalidad
en los tomadores de decisiones de las empresas, como lo afirmaba de Geus. Partiendo de la concepción moderna de estrategia como la
búsqueda del mejor posicionamiento, valioso y sustentable, posible para una empresa, y de que el establecimiento de una estrategia efectiva
pasa por tres fases: la formulación, la implantación y el control, podemos someter nuestra estrategia actual a algo similar a las 10 pruebas
pregonadas por McKinsey.
Prueba número 1: ¿Puede su estrategia triunfar en el mercado?
La primera prueba es integral a diferencia de las nueve restantes que desagregan la visión de la estrategia. Parte de que las empresas actúan
en mercados donde son influidas por diversas fuerzas: clientes, proveedores, competidores, sustitutos y potenciales nuevos entrantes. (Esto es
la aplicación de las cinco fuerzas de Porter: poder de los compradores, poder de los proveedores, grado de rivalidad entre competidores,
amenaza de sustitutos y barreras de entrada). Cada uno de estos factores buscará lograr la mejor posición, y el proceso tenderá a reducir cada
vez más la diferencia entre las ganancias de la empresa y su costo de capital. Para poder tener una estrategia triunfadora, que permita
incrementar las ganancias, McKinsey considera que la empresa debe posicionarse para aprovechar una imperfección del mercado mediante
el desarrollo de una ventaja competitiva. Para esto no basta competir con las mejores prácticas, ya que los demás competidores también lo
harán. Las buenas estrategias enfatizan la diferenciación: de los competidores directos, de los sustitutos y de los potenciales nuevos entrantes.
Por consiguiente, las ventajas tienen que ser robustas para responder a las fuerzas del mercado. McKinsey considera que muy pocas
empresas se hacen la pregunta de si están triunfando en el mercado o simplemente permaneciendo en él.
Si examinamos nuestra realidad latinoamericana, cualquier empresario identificará otras fuerzas relevantes: el gobierno, los sindicatos, los
legisladores y la opinión pública. Si examinamos la situación con la óptica del pensamiento sistémico, nos será más fácil saber si la estrategia
actual es suficientemente robusta para triunfar. Habíamos dicho que estrategia es la búsqueda de la posición más valiosa y sustentable posible
en el mercado de nuestra preferencia. Para una empresa obtener una posición valiosa es necesario satisfacer, o exceder, las expectativas y
necesidades que ese mercado de nuestra preferencia considere sumamente importante. Por consiguiente la primera pregunta que debemos
hacernos es: ¿Qué tan importante es la necesidad que estamos satisfaciendo, para nuestros clientes? Si se trata de una moda pasajera, por
ejemplo, podemos tener un éxito temporal, pero no una estrategia robusta sustentable. Por otra parte si la necesidad que estamos satisfaciendo
ese realmente sentida por el mercado, se obstaculizará la intervención de otros factores externos que puedan perjudicar a la empresa, por
temor a la reacción de la opinión pública. Pero no basta que la necesidad sea importante, debemos satisfacerla con productos (tangibles o
intangibles) y servicios, que tengan unas características distintivas de competitividad que nuestros clientes aprecien de tal manera que los
hagan preferidos por encima de los de la competencia. Allí entra el elemento de diferenciación del que habla McKinsey. Por lo tanto nuestra
segunda pregunta debería ser: ¿Tenemos unas características distintivas de competitividad tan valoradas por los clientes que escogerían
nuestros productos y servicios, por encima de los de nuestros competidores? Si respondemos positivamente estas dos primeras preguntas,
sabremos que nuestra estrategia nos conduce a una posición valiosa ¿Pero qué tan sustentable es? No basta generar productos y servicios
con características distintivas de competitividad, que satisfagan necesidades muy importantes para los clientes, mejor que los productos de la
competencia. Cualquier competidor avispado tratará de imitarlas rápidamente. La generación de las características distintivas de competitividad
de estos productos y servicios debe ser posible por la posesión de ventajas comparativas, competitivas o complementarias, que sean difíciles
de adquirir o desarrollar por los competidores. Por ejemplo, la estrategia de Toyota ha sido valiosa y sustentable en el tiempo por producir
vehículos con una calidad muy superior a la de sus competidores (característica distintiva de competitividad) pero esa calidad es posible debido
a varias ventajas competitivas desarrolladas, la principal de ellas el sistema de fabricación Toyota, que ha demostrado ser muy difícil de imitar.
De allí que nuestra tercera pregunta debería ser: ¿Las características distintivas de competitividad por las cuales el mercado nos debe preferir
se originan en ventajas comparativas, competitivas y complementarias difíciles de imitar?
En resumen, antes de responder a la primera prueba de la estrategia: ¿Puede su estrategia triunfar en el mercado?, en nuestro medio,
debemos respondernos tres preguntas previas:
1. ¿Qué tan importante es la necesidad que estamos satisfaciendo, para nuestros clientes?
2. ¿Tenemos unas características distintivas de competitividad tan deseadas por los clientes que escogerían nuestros productos y servicios,
por encima de los de nuestros competidores?
3. ¿Las características distintivas de competitividad por las cuales el mercado nos debe preferir se originan en ventajas comparativas,
competitivas y complementarias difíciles de imitar?
De ser positivas las respuestas sabremos que estamos en presencia de una estrategia robusta, capaz de triunfar en el mercado, y habremos
pasado la primera prueba de la estrategia. Sin embargo hay que considerar a otra serie de aspectos que debemos afinar y para eso están las
nueve pruebas restantes, que comentaremos en próximos artículos.
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Gerencia del Conocimiento y Estrategia
Por Eduardo Betancourt
Es frecuente en las empresas olvidar la forma como han resuelto sus problemas en el pasado y examinar las causas de sus experiencias
exitosas, obligándolas a reinventar la rueda ante nuevas situaciones similares. Esto se conoce como amnesia organizacional. De allí que la
mayoría de los directivos están de acuerdo en que la gerencia del conocimiento es un arma estratégica importante para la competitividad. Sin
embargo, la mayor parte de la literatura muestra la gerencia del conocimiento como un desarrollo reciente, muchas veces más complicado de
lo que realmente puede ser, accesible sólo a grandes empresas. Probablemente el término de gerencia del conocimiento es reciente, sin
embargo su utilización es más antigua de lo que parece y empresas como la Royal Dutch Shell ya lo aplicaban desde mediados del siglo
pasado, cuando no existía la tecnología actual. ¿Qué es la gerencia del conocimiento y como se implanta? ¿Qué se requiere para hacerlo?
¿Cómo se relaciona con la estrategia?
Para apreciar en forma práctica lo que significa esto me gustaría compartir mi propia experiencia cuando ingresé como ingeniero mecánico en
entrenamiento en la Compañía Shell de Venezuela, en la década de los 60. Finalizado mi período de inducción y trabajando como ingeniero
de proyectos, a finales del mes me sorprendí porque nadie salía a tomar café a media mañana, como era la costumbre. Intrigado me dirigí a la
oficina de uno de mis compañeros para preguntar la razón, y me explicó que todo el mundo estaba elaborando el reporte mensual que
describía los avances de los proyectos bajo su responsabilidad, las dificultades encontradas y la forma cómo habían sido superadas,
incluyendo cualquier innovación o descubrimiento. Estos reportes eran examinados, en Lagunillas, por un técnico con amplios conocimientos y
un sumario de los aspectos importantes era enviado a las oficinas principales en La Haya. Allí se consolidaban los reportes de todas las
empresas del Grupo Shell, a nivel mundial (más de 160 empresas, en más de 100 países), y se extraía el conocimiento más relevante que se
había generado, el cual era examinado por los técnicos altamente calificados, generalmente en la parte final de su carrera profesional, que
actuaban como asesores corporativos del Grupo. Con esos insumos se elaboraban boletines trimestrales, tanto en las áreas de ingeniería,
como en las de exploración y producción, que eran distribuidos a todos los ingenieros del Grupo. De esta manera podríamos enterarnos lo que
se hacía en todas partes, los problemas confrontados y la forma como fueron resueltos. Adicionalmente, se generaban manuales que
explicaban cómo realizar las principales operaciones, especialmente aquellas que eran complicadas.
Cuando ocurría un accidente, un comité especial de investigación examinaba las causas del mismo y sugería las medidas necesarias para
prevenir su repetición. Este informe también era examinado en las oficinas técnicas de La Haya y de allí salían normas que deberían adoptar
todas las empresas del Grupo que estuvieran en la misma situación. Cuando teníamos un problema especial podíamos acudir a esas mismas
oficinas y obtener la asesoría de un especialista altamente calificado. No era infrecuente que ese mismo especialista llamara directamente a las
personas que habían realizado alguna mejora notable y los invitara a enviar un reporte especial, o incluso a visitar las oficinas centrales para
trabajar más profundamente en dicha mejora. Periódicamente el Grupo celebraba congresos técnicos, generalmente en Europa, donde las
empresas enviaban a los autores de mejoras o innovaciones notables a exponer sus experiencias, y donde los especialistas más calificados
exponían los avances en las investigaciones conducidas en los laboratorios del Grupo. En otras palabras, la Shell ya en los años 60 disponía
de un efectivo sistema de gerencia del conocimiento en una época donde no existía el Internet y donde la comunicación telefónica era más
difícil. Esto le permitía un ahorro de costos increíble, la prevención de fallas y accidentes, la generación de nuevas tecnologías y la motivación
de sus técnicos. ¿Qué impide a cualquier empresa, sin importar su tamaño, desarrollar un sistema de gerencia del conocimiento similar o
mejor, aprovechando los desarrollos tecnológicos actuales y las experiencias de otras empresas? Para responder a esta pregunta es
conveniente pasearnos por lo que es la esencia de la gerencia del conocimiento, los mitos que se han creado alrededor de ella, los procesos
que necesitamos desarrollar para implantarla y los obstáculos que debemos vencer.
¿Qué es gerencia del conocimiento?
Hay varias definiciones de acuerdo a cada autor. Por ejemplo O´Dell, del American Productivity and Quality Center, la define como “un enfoque
sistemático para encontrar y utilizar las mejores prácticas con el propósito de que las personas puedan obtener en el momento adecuado la
información que requieren para actuar con mayor eficacia y eficiencia”. Esta definición luce un poco amplia ya que si bien es cierto que es
importante buscar las mejores prácticas más allá de la empresa, lo que se conoce como “benchmarking”, este parecería ser un proceso previo
a la gerencia misma del conocimiento. La mayoría de los autores se orientan a considerar la gerencia del conocimiento más bien como a la
utilización del conocimiento que ya se ha generado en la empresa. En este sentido, podríamos definirla como: La captura, extracción y
sistematización, protección, divulgación y aplicación del conocimiento desarrollado en la empresa, con la finalidad de mejorar su eficiencia y
generar nuevos conocimientos.
Los mitos de la gerencia del conocimiento
La gerencia del conocimiento no se ha arraigado más en nuestras empresas en parte porque hay muchos mitos. Examinaremos los tres más
frecuentes. El primero es que la gerencia del conocimiento está reservada sólo para grandes empresas. Éste mito proviene de que los
ejemplos prácticos de su aplicación generalmente son divulgados por empresas con gran poder económico, especialmente las del área
petrolera, química y farmacéutica, donde se le ve como una inversión que acompaña necesariamente a la investigación y desarrollo requeridas
para ser competitivas. Realmente, como veremos después, la gerencia del conocimiento se apoya más en la cultura organizacional y en las
buenas prácticas de gestión por procesos, y se adapta a cualquier empresa. Un segundo mito es que la gerencia del conocimiento requiere el
apoyo de consultoría especializada y de tecnología de información sofisticada. La realidad es que si bien esto puede ser útil en empresas de
gran magnitud, cualquier empresa puede desarrollar su sistema de gerencia del conocimiento con las herramientas y técnicas básicas que
utiliza para su gestión diaria. Un tercer mito es que la gerencia del conocimiento requiere de una unidad organizacional especializada dentro de
la empresa, lo cual horroriza a muchos empresarios pequeños y medianos que temen incrementar su burocracia interna. La realidad es que si
bien la gerencia del conocimiento supone la creación de un sistema, el manejo de este sistema depende en gran parte de las propias unidades
organizacionales ya existentes en la empresa y el trabajo adicional que supone es compensado, con creces, por los ahorros que genera y por
el incremento de capital intelectual de la empresa.
Los procesos de un sistema de gerencia del conocimiento
La gerencia moderna ha adoptado el enfoque de procesos como una herramienta efectiva para la mejora de la productividad. Bajo esta
concepción existen diferentes sistemas dentro de la empresa para producir los productos y servicios requeridos para satisfacer, o exceder, de
manera eficaz las expectativas y necesidades de diversos "clientes". Uno de estos "clientes" muy importantes son los accionistas que desean la
optimización de costos. Otro de esos "clientes" son los clientes comerciales de la empresa, que aspiran a tener productos de calidad a buen
precio. Finalmente, otro "cliente" muy importante son los propios trabajadores, que desean evitar las repeticiones y desperdicios, que son
fuentes de conflictos. Uno de los productos intangibles de una empresa es la utilización del conocimiento ya generado para bajar los costos,
mejorar la calidad y evitar repeticiones y desperdicios. ¿Pero cómo se genera este producto intangible de manera eficiente? Para hacerlo
necesitamos tener un sistema con procesos que lo hagan. Estos procesos serían, de acuerdo a nuestra definición, captura del conocimiento,
extracción y sistematización del conocimiento, protección, divulgación y aplicación. Examinemos cada uno de ellos.
Captura del conocimiento: en la actividad laboral diaria enfrentamos situaciones y resolvemos problemas. La forma de hacerlo depende en la
mayoría de los casos de las habilidades y competencias de quienes lo hacen, el cúmulo de esos casos es lo que llamamos experiencia y una
gran cantidad de veces, el conocimiento derivado se pierde al irse la persona, al cambiar de puesto o simplemente al no analizar las causas de
los resultados obtenidos y reflexionar acerca de las lecciones aprendidas, para hacerlo mejor la próxima vez. Para que este conocimiento no
se pierda es necesario establecer un proceso de captura del mismo. Hay diversas formas de lograrrlo. En el ejemplo de la Shell de los años
60 existían varios mecanismos como el reporte que cada ingeniero hacía de su actividad mensual, los informes de investigación de accidentes,
las ponencias en congresos técnicos, los informes técnicos al finalizar cada proyecto. Hoy en día se puede utilizar el Intranet en las empresas
que lo tienen y el correo electrónico, o los Blogs, o Grupos de Internet (como Yahoo o Gmail) en empresas que no lo poseen, e incluso se
pueden crear otras formas de captura, y aún de creación de conocimiento, como los Grupos de Conocimiento (o Comunidades de
Conocimiento).
Extracción y sistematización del conocimiento: una vez capturada la información hay que extraerla y sistematizarla. Este es el proceso que
permite analizar las causas raíces que se atacaron para resolver los problemas y las alternativas y soluciones escogidas, para comprender
como aplicar esos conocimientos en otras situaciones similares, especialmente en aquellas que le dan valor agregado a la empresa. Dentro de
este proceso se incluye la generación de nuevas alternativas que mejoren las soluciones encontradas. Esta labor la pueden realizar personas
individuales o puede ser un trabajo de equipo. En el ejemplo de la Shell, esta labor era responsabilidad de técnicos altamente calificados y con
experiencia. En las experiencias modernas puede ser llevada a cabo también por círculos de calidad, permanentes o ad hoc, o fundamentarse
en el análisis sistémico de las experiencias relevantes, por parte de los miembros de la propia organización, como los desarrollaron
consultoras internacionales como BCG o McKinsey. También se puede apoyar en herramientas computarizadas, tal como lo constituyó en su
momento el “Explorador” desarrollado en el CIED de PDVSA, en los años 90, que era un software consistente de una serie de preguntas
inteligentes que permitía al técnico ordenar sus pensamientos para convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito. Una vez
sistematizado el conocimiento, hay que ponerlo en forma que pueda ser transmitido al resto de las personas de interés en la organización. Esto
se puede hacer mediante boletines, normas, conferencias técnicas o cursos, como en el caso de la Shell, o utilizando herramientas modernas
como videoconferencias, blogs, bancos de conocimiento u otras similares.
Protección del conocimiento: algo muy importante es patentar y proteger el conocimiento, para que pase a ser una ventaja competitiva. De
todos es conocida la historia del reloj digital inventado por los suizos y expuesto sin protección en una feria, que permitió que empresas como
Texas Instruments, y otras más, pudieran copiarlo y desarrollarlo, lo cual casi hace quebrar a la industria relojera suiza.
Divulgación y aplicación: El conocimiento no sólo hay que difundirlo, sino también utilizarlo. En muchas ocasiones, aún estando disponible,
muchas personas se resisten a usarlo productivamente, ya sea por resistencia al cambio o simplemente por flojera para adquirirlo. En nuestra
cultura latina, tenemos mucha tendencia a la improvisación y mucha resistencia a seguir técnicas y procedimientos, aún cuando su valor esté
demostrado. Por consiguiente hay que crear por un lado los incentivos y por el otro la cultura para aplicar nuevos conocimientos.
Obstáculos que debemos vencer
Implantar un sistema de gerencia del conocimiento es un cambio mayor en cualquier empresa o institución, y como todo cambio genera
resistencias. Si recordamos los conceptos básicos de gerencia del cambio, para que un cambio se dé exitosamente debe pasar por tres fases:
cambio de actitud de los actores involucrados, cambio de conducta y formación de nuevos hábitos. Respecto al cambio de actitud, primero
debe haber el convencimiento en los directivos del valor del conocimiento como arma estratégica, lo cual supone entender y profundizar el
funcionamiento de la empresa y del entorno, para focalizarse en las partes donde la gerencia del conocimiento realmente da un valor agregado
importante. Pero el cambio de actitud no es suficiente, la mayor parte de los proyectos de gerencia del conocimiento fracasan porque no se
tiene la perseverancia suficiente para mantener en el tiempo las conductas requeridas para capturar, sistematizar, proteger, divulgar y aplicar el
conocimiento generado. Las constantes presiones del entorno, que muchas veces llevan a fusiones y reorganizaciones de las empresas y al
recorte de gastos, propician la atención de lo urgente por encima de lo importante. En la práctica gerenciar conocimiento supone un proceso de
reflexión sobre los aprendizajes adquiridos en cada experiencia y esta es la mayor dificultad en cuanto a las nuevas conductas que deben ser
repetidas hasta convertirlas en hábitos. De allí que, por una parte, la autodisciplina de los directivos para mantener el sistema que se cree, y por
la otra el establecimiento de un sistema de incentivos, reconocimientos y recompensas por el conocimiento generado, sea un factor clave para
la implantación del mismo. El tercer aspecto es la formación de hábitos, mediante la repetición de conductas, hasta que se internalice la
gerencia del conocimiento como la forma natural de actuar en la empresa, y esto forme parte de su cultura organizacional (tanto de la
pregonada como de la informal).
Gerencia de conocimiento y estrategia
Un sistema de gerencia del conocimiento implica un uso de recursos, tanto financieros como humanos, que debe tener una justificación. Para
crear el sistema hay que analizar cuál es el conocimiento que se maneja en la empresa, que puede transformarse en una ventaja competitiva
importante, capaz de producir características distintivas de competitividad en resultados, productos o servicios, que sean de verdadero valor,
especialmente para clientes y accionistas, ya sea porque se traduzcan en la reducción de costos, mejores precios, incremento en la calidad,
disponibilidad u otros similares. El alcance del sistema de gerencia del conocimiento también tiene que ser evaluado para lograr un equilibrio
entre el valor agregado y los recursos utilizados en los diferentes procesos del sistema. Puede ir desde formas sencillas de captura y
sistematización del conocimiento, hasta formas más complejas que incluyen la creación de comunidades de conocimiento y el uso de software
especializado. Las tecnología moderna hacen disponibles herramientas computarizadas a un costo muy bajo o libres de costo.
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LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
por Eduardo Betancourt
El cambio de paradigma organizacional ocurrido en las empresas occidentales modernas, en las últimas tres décadas, al pasar del modelo
burocrático vertical al modelo sistémico horizontal, ha permitido comprender mejor cómo analizar las organizaciones para realizar acciones
que permitan incrementar su productividad. El enfoque sistémico establece que para lograr sus objetivos, las empresas deben generar
productos y servicios que sean preferidos por los clientes por encima de otros de la competencia y que además den la rentabilidad esperada
por sus accionistas. Eso se logra a través de una serie de actividades, agrupadas en procesos, que transforman los insumos en esos
productos y servicios. Dentro de este nuevo enfoque sistémico han surgido varias metodologías destinadas a elevar drásticamente la eficiencia
operacional de las organizaciones como lo han sido Kaizen, Six Sigma, Lean y otras similares.
Una de estas metodologías, conocida como "Teoría de las Restricciones" (TOC – Theory of Constraints”) fue desarrollada por el doctor Eliyahu
Goldratt, recientemente fallecido. Esta metodología constituye una referencia obligada para quienes quieran profundizar el apasionante estudio
del funcionamiento de las organizaciones. Originalmente expuesta por el doctor Goldratt en el libro "La Meta" (The Goal), parte del principio de
que la meta de cualquier empresa, con fines de lucro, es hacer la mayor cantidad de dinero posible de una manera sostenida y si no lo logra
es porque hay restricciones, en alguna parte de sus procesos, que se lo impiden. Estas restricciones están constituidas, principalmente, por
políticas o recursos y pueden estar en cualquier parte del sistema: el mercado, el proceso de producción, el capital financiero, los proveedores,
el personal.
A diferencia del análisis de los procesos realizados para establecer una mejora continua, o para reducir su variabilidad, como había sido
efectuado, por ejemplo, por el enfoque de calidad total, o por Six-Sigma, la Teoría de las Restricciones se centra en que en todo sistema hay
una restricción mayor que las demás (principio de Pareto), en algún proceso, que limita su capacidad y que constituye el cuello de botella del
sistema mismo. Los procesos que anteceden al proceso limitante tenderán a disminuir su productividad para acoplarse a la restricción, o de lo
contrario acumularán inventarios que no pueden ser procesados debido a la capacidad limitada del proceso restrictivo. Los procesos que
siguen al proceso restrictivo también estarán operando por debajo de su capacidad, por falta de insumos. De esta manera la forma más
económica de elevar la capacidad del sistema es identificando, por diversos métodos, cuál es la restricción para de esta manera mejorar o
apoyar al proceso donde está, para que alcance su máxima capacidad, sin incurrir en gastos mayores de reestructuración. El resto de los
procesos deberán sub optimizar su capacidad para adaptarse a la máxima capacidad del proceso restrictivo, en beneficio de la optimización
del sistema total. Sin embargo, si la producción del sistema es aún insuficiente, será necesario hacer cambios mayores, que probablemente
implicarán inversiones, para eliminar totalmente la restricción. Pero aquí no termina la historia. Eliminada esa restricción aparecerá una nueva
restricción limitativa del sistema, que será necesario identificar y de esta manera se vuelven a repetir los pasos contemplados. Esta nueva
limitación puede surgir en cualquier parte, aguas arriba o aguas abajo del sistema. Puede estar en la capacidad de los proveedores para suplir
las materias primas requeridas, o en la capacidad de los vendedores para colocar los productos finales en el mercado, o en cualquier parte
intermedia.
Por consiguiente la metodología se enfoca en cinco pasos:
1. Identificar las restricciones, jerarquizarlas y escoger la más importante
2. Decidir como “explotar” (es decir cómo resolver o minimizar) la restricción para obtener la máxima capacidad posible del proceso, sin
incurrir en gastos mayores (lo equivalente a tratar con medicamentos a un paciente cardíaco)
3. Subordinar todos los otros procesos al paso anterior
4. “Elevar” (es decir levantar) la restricción haciendo cambios mayores (lo equivalente a colocar un “stent” o varios “by passes” en el
paciente)
5. Repetir: una vez resuelta, identificar la próxima restricción y volver al paso 1
La forma como el doctor Goldratt expuso originalmente su concepción también fue sumamente original. El libro "La Meta" es una novela donde
el protagonista, gerente de una planta, es amenazado con tener que cerrarla si no incrementa sustancialmente su productividad en un corto
plazo. En su esfuerzo por lograrlo invierte gran parte de su tiempo tratando de resolver el problema por los métodos clásicos, por lo que su
esposa lo abandona, llevándose a sus hijos, quejándose de que él no tenía tiempo para su familia. Ante estas circunstancias el protagonista se
ve en la necesidad de utilizar la metodología de la Teoría de las Restricciones para lograr salvar a la planta y a la vez liberar tiempo para salvar
su propio matrimonio. El lector se ve inmerso, simultáneamente, en una novela romántica, que incluye una escena pasional, y en el análisis de
una nueva teoría para la mejora y optimización de la eficiencia operacional, y al final muchas veces no sabe si continua leyendo el libro para
conocer la aplicación de los postulados de la teoría, o para saber el desenlace de la novela. Ambos tienen un final feliz. A Goldratt le costó
conseguir una editorial que quisiera publicar ese libro, ya que nadie creía que pudiera ser de interés para ningún público. Ni siquiera su coautor
(la persona que normalmente ayuda en los aspectos literarios de la redacción), Cox, creía en su viabilidad y exigió el pago de su trabajo de
una vez y en efectivo, en lugar de obtener su compensación a partir de una participación en la ganancia producida por los libros vendidos,
como es lo usual, razón por la cual Goldratt minimizó su nombre en la portada y explicó lo ocurrido en las ediciones posteriores del libro.
Contrario a lo esperado, La Meta fue un best seller con más de 4 millones de ejemplares vendidos hasta ahora.
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CULTURA ORGANIZACIONAL Y COMPETITIVIDAD
por Eduardo Betancourt
El comportamiento del personal dentro de la empresa, la manera de relacionarse sus integrantes entre sí y la forma cómo actúan ante clientes,
proveedores y otros sectores de interés, depende en una gran proporción de la cultura organizacional existente en dicha empresa. No es de
extrañar que la motivación, el clima organizacional, la productividad y la competitividad de una empresa, o institución, estén determinados en
gran medida por dicha cultura. ¿Pero qué es la cultura organizacional? ¿Cómo se forma? ¿Cómo se puede influir?
Comencemos por decir algo paradójico: no existe una sola cultura organizacional, así como tampoco existe una sola organización. En
cualquier empresa o institución coexisten simultáneamente dos organizaciones: la organización formal, representada generalmente en un
organigrama que describe las relaciones jerárquicas dentro de las diversas estructuras organizacionales, complementada generalmente por
una descripción de puestos donde se especifican la autoridad y la responsabilidad del incumbente, y la organización oculta, invisible a los ojos
del visitante, que es la forma como realmente funciona la organización, con base en relaciones de poder carismático o reflejado y de liderazgo
informal. De igual manera en toda organización coexisten dos culturas: la formal o pregonada, cuya base son los valores explicitados por la
empresa y la cultura informal, regida por unas reglas no escritas de juego, que cualquier empleado comienza a conocer a través de su
experiencia diaria después de ingresar en la empresa. Cuando los fundamentos de ambas culturas se armonizan y refuerzan entre sí la
motivación y el clima organizacional tienden a ser altos, mientras que cuando se contraponen, impera la baja moral organizacional. Quienes
hemos trabajado en empresas medianas o grandes conocemos de primera mano la diferencia que existe entre lo que se nos dice en nuestro
programa de inducción acerca de las cosas que debemos hacer para triunfar en la empresa y lo que en la práctica nuestros compañeros más
antiguos nos aconsejan.
Denison define la cultura organizacional como los valores, creencias y los principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema
gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan
esos principios. Por su parte Schein la define como un patrón de suposiciones básicas compartidas, que el grupo aprende acerca de cómo
solucionar sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha trabajado suficientemente bien para ser considerado válido, y por
lo tanto, para ser enseñado a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir, con relación a esos problemas.
Obviamente la primera definición destaca la cultura formal o pregonada y la segunda, la cultura informal o real. Bajo el punto de vista
estratégico es importante determinar cuál es la cultura que se desea para la organización, y por qué, y cuál es la cultura que realmente la
organización tiene, y qué elementos de dicha cultura refuerzan o debilitan los elementos de la cultura formal. Parte del plan estratégico y de la
gestión diaria de la empresa deben centrarse en resolver las incongruencias o contradicciones entre ambas culturas, si la empresa desea ser
competitiva.
Lo sorprendente es cómo estos elementos pasan desapercibidos para la mayoría de los directivos de la empresa, sumergidos en la resolución
diaria de problemas y en la atención a emergencias. Muchas veces se debe al hecho de no saber cómo establecer los elementos de la cultura
formal y cómo identificar los de la cultura informal. Y no podemos culparlos por eso, ya que la concientización acerca de la importancia de la
cultura organizacional es relativamente reciente y las técnicas y metodologías para manejar el problema no siempre son del dominio de los
estrategas organizacionales.
EL CAPITAL SOCIAL DE LA EMPRESA
por: Eduardo José Betancourt G.
El éxito de cualquier empresa o institución está asociado, en primer lugar, a la satisfacción de las expectativas y necesidades de sus dueños,
llámense accionistas, particulares o estado. Para ellos la empresa debe cumplir el o los propósitos para los que existe. En segundo lugar, y no
menos importante, a la satisfacción del los segmentos de clientes buscados por la empresa, por encima de cualquier competidor, de una forma
eficaz y eficiente. Sin embargo la satisfacción de dueños y clientes depende en gran parte de la satisfacción y motivación de los trabajadores.
Imai decía que sin trabajadores satisfechos difícilmente hay clientes satisfechos. Un factor determinante para lograrlo es el desarrollo de lo que
se ha denominado el “capital social” de la empresa. Éste es uno de los activos intangibles que más valor le da a una empresa y también uno
de los más difíciles de preservar e incrementar, por lo que cualquier gerente o directivo debe prestarle especial atención ¿Qué es el capital
social?
Qué es el Capital Social de la empresa
La percepción de que los trabajadores son clientes de la empresa, tan importantes como los clientes comerciales o los accionistas, la puso de
manifiesto el movimiento de calidad al ampliar el concepto de cliente. La relevancia de la frase que “sin trabajadores satisfechos no hay clientes
satisfechos”, es descubierta cada vez más por importantes empresa. Un ejemplo de ello nos lo da el estudio efectuado por Sears, donde al
analizar la visión requerida para el relanzamiento de la empresa se llegó a la conclusión de que para hacerla irresistible a los inversionistas,
había hacerla irresistible a los clientes, y a su vez para que esto ocurriera habría que hacerla irresistible a los empleados, lo cual se sintetizó en
el enunciado: "hacer Sears, Roebuck and Co. un lugar irresistible para comprar, trabajar o invertir"
Un factor preponderante en nuestra estabilidad emocional y en nuestra felicidad lo constituye el ambiente de trabajo. Gran parte de nuestra vida
se desarrolla allí. La mayoría de nuestros logros y de nuestras relaciones las alcanzamos en el trabajo. Muchas veces nuestros mejores
amigos (y a veces nuestra pareja) provienen de ese ambiente. De allí que el ambiente de trabajo juega un papel determinante en nuestra vida
¿Cómo nos sentimos cuando nos despertamos un lunes en la mañana y tenemos que ir a trabajar? ¿Es nuestro lugar de trabajo un sitio
donde deseamos llegar porque sentimos el cariño y la confianza de nuestros compañeros o por el contrario es un campo de batalla donde
debemos estar atentos a las minas ocultas o a las emboscadas de quienes deberían ser nuestros supervisores y colaboradores? ¿Qué
determina nuestras percepciones acerca de ese sitio y que emociones nos despierta?
En los últimos tiempos se ha estado desarrollando el termino de “capital social” y aún cuando, como lo destaca Kliksberg, no existe una
definición consensualmente aceptada del término mismo, podemos conformarlo, entre otras cosas, por el grado de confianza que existe en la
empresa entre los trabajadores y entre los trabajadores y sus directivos, las normas éticas de comportamiento, la capacidad de asociación y la
percepción de justicia:
a. El grado de confianza entre los trabajadores y entre los trabajadores y sus directivos
Es lo que permite trabajar en un ambiente de armonía sin esperar acciones ocultas, ni “zancadillas”, y limita el surgimiento de conflictos
internos. La palabra confianza se puede interpretar de diversas maneras y con diversos alcances. Puedo tener confianza para prestarle mi
automóvil a un amigo. En ese caso la confianza esta referida a la competencia que veo en su habilidad para manejar y en la responsabilidad
para hacerlo cumpliendo las leyes. Puedo tener confianza en permitir que una hija salga con un joven. En ese caso la confianza está referida a
la intención que percibo en la otra persona. Puedo tener confianza para pedirle prestado dinero a un amigo o para darle un consejo no
solicitado. En ese caso la confianza esta referida a la familiaridad en el trato y el grado de acercamiento a la persona para dar o recibir apoyo.
¿Qué tipo de confianza se requiere en un ambiente de trabajo? En primer lugar la confianza en la intención. El tener un ambiente donde se
pueda esperar una cooperación sincera, sin dobles agendas, intrigas o chismes. Aquí juega un papel preponderante la definición e
internalización de los valores de la empresa. La mayoría de las empresas definen sus valores y no toman ninguna otra acción para
internalizarlos y darles vigencia. Se supone que siendo tan evidentes todo el mundo debe observarlos. Para el empleado común pasan a ser
un adorno más en las oficinas y difícilmente los recuerdan si no están a la vista.
El segundo tipo de confianza que se necesita en el trabajo es el de la competencia percibida en el otro. Difícilmente podemos creer en lo que
aportará la otra persona a los objetivos buscados si desconfiamos de sus conocimientos o de sus habilidades.
El tercer tipo de confianza es el de familiaridad en el trabajo en el trato y el grado de acercamiento a la persona para dar o recibir apoyo. Brito
lo resume en sus cursos en cinco tipos: ofrecer apoyo, dar apoyo, pedir apoyo, recibir apoyo y aceptar apoyo no pedido.
b. Las normas éticas de comportamiento,
Siguiendo la descripción del Padre Trigo , tienen tres elementos básicos:
• El respeto positivo del otro, que implica reconocer la valía de cada miembro de la organización, su importancia, valor y aporte dentro de
la misma, y conduce entre otras cosas a la no discriminación por razones raciales, religiosas o políticas.
• La orientación a la vida que supone reconocer valores trascendentes más allá del trabajo diario, como la familia, la amistad, la
solidaridad. Orienta a sus miembros a un equilibrio sano para la persona y para la empresa y a una toma de conciencia de la responsabilidad
social de todos sus integrantes, sin importar el nivel jerárquico.
• Capacidad de sacrificio, es decir la disposición a anteponer el bien común de los integrantes de la empresa por encima de los intereses
egoístas de cada uno de sus componentes.
c. La capacidad de asociación
En una Empresa implica la posibilidad de obtener resultados positivos en el trabajo cooperativo y en el aprovechamiento de los diversos
esfuerzos para crear sinergia organizacional.
d. La percepción de justicia
Es un elemento, de tanta importancia para el trabajador que muchas veces determina su insatisfacción independientemente de los otros
factores. Viene determinado en el intercambio de su trabajo por la compensación del mismo. Esta percepción se deriva por una parte por la
manera como el trabajador considera que puede satisfacer sus necesidades mas elementales de subsistencia y protección, mediante la
remuneración y los demás beneficios que la empresa le suministra, tales como los planes de protección (seguros de vida y de salud, por
ejemplo) y los planes de calidad de vida (facilidades recreacionales, cursos extra trabajo, etc.), y por la otra de la equidad con la que se
administran dichos conceptos (equidad externa, es decir comparada con lo que otras empresas hacen y equidad interna, es decir comparada
con lo que otros miembros de la empresa reciben)
Para cualquier empresa es importante tener claro que no basta con contar con un capital humano adecuado. El capital social es determinante
en el mantenimiento y motivación de ese capital humano. Su planificación, medición y control es un imperativo organizacional.
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LOS ESCENARIOS DE SHELL por Eduardo Betancourt
Comentarios a este articulo pueden ser enviados a betancourte@ciede.com
Shell fue la empresa que inició un cambio en el paradigma tradicional de la planificación estratégica al popularizar la técnica de planificación por
escenarios en los años 70. Contrario al paradigma existente en la época, de proyectar el futuro con base en el pasado, la técnica partió de que era
imposible adivinar el futuro y peligroso tratar de hacerlo. Como alternativa propuso la elaboración de "escenarios", que son futuros extremos posibles,
aunque no necesariamente probables, que nos permiten ampliar nuestros mapas mentales y prepararnos para enfrentar al mundo real con estrategias
más robustas. La efectividad de la técnica quedó demostrada en la práctica y le permitió emerger como una de las empresas energéticas mejor
posicionadas en el siglo actual.
Shell publicó sus escenarios energéticos para el año 2050, en el 2008, y acaba de realizar una actualización examinando los acontecimientos de la
economía global y la crisis financiera, en el contexto de los futuros planteados por dichos escenarios. Los dos escenarios extremos descritos por
Shell fueron denominados "Scramble" (es decir un escenario de lucha) y "Blueprints" (es decir un escenario de colaboración). ¿Por qué esta técnica
es tan útil? ¿Qué dicen estos escenarios? ¿Cómo nos pueden ayudar en nuestras realidades? Son los aspectos que nos proponemos examinar a
continuación.
Cuando en los años 50 comienza a hablarse de planificación estratégica, los planes se elaboraban proyectando un futuro deseado a partir del presente
y del pasado. La planificación se hacía por saltos, inspirada principalmente por el modelo soviético de planes quinquenales. Ya en los años 60 las
empresas comenzaron a darse cuenta de la aceleración de los cambios en el entorno y que los planes perdían vigencia rápidamente. Fue entonces
cuando al francés Pierre Wack, quien dirigía el grupo de planificación de la Shell, propuso una metodología alterna basada en el concepto de que
nuestras decisiones dependen mucho de los mapas mentales con los que las hagamos. La elaboración de escenarios, a partir de los datos
conocidos en el presente, examina los posibles desarrollos en el futuro, teniendo en cuenta los principales factores y actores, y sus motivaciones.
Permite explorar posibles desarrollos de eventos. Pero como no hay una respuesta única, cada escenario muestra una posibilidad extrema, es decir,
nos permite "viajar" a diversos futuros. Como ocurre en todo viaje a tierras desconocidas, al regresar, nuestros mapas mentales se amplían y nos
permiten tomar decisiones más acertadas. Como lo destacaba De Geus, un sucesor de Wack, el beneficio principal de la planificación estratégica,
usando la técnica de escenarios, no son los planes, si no el cambio de mentalidad de los directivos.
Para entender los escenarios de Shell, debemos tomar conciencia de la importancia que tiene la energía en nuestra civilización. En estos momentos
estamos comenzando un cambio fundamental en nuestro sistema de energía que requiere también un cambio de mentalidad colectiva. Vivimos en un
mundo globalizado donde existen tres factores principales que pueden desencadenar los acontecimientos que marcarán nuestro futuro energético: el
crecimiento poblacional, la salida de la pobreza de millones de habitantes en países en desarrollo y los riesgos ambientales. Esto crea tensiones en
los gobiernos, que se ven presionados por millones de personas que desean energía asequible para mejorar sus vidas pero a la vez exigen un
ambiente limpio para hacer posible la vida. Los escenarios de Shell concretan esto en los tres dilemas fundamentales: prosperidad vs. pobreza (el
dilema del desarrollo), globalización vs. seguridad (el dilema de la confianza) y crecimiento vs. ambiente (el dilema de la industrialización)
La población mundial se ha duplicado desde 1950 hasta el presente, y de seguir al ritmo actual, se incrementara en un 40% para el año 2050. China, el
país más poblado del planeta, se está desarrollando aceleradamente gracias al cambio en su modelo económico experimentado a raíz de la muerte
de Mao, seguido por India, el segundo país más poblado. Ambos países están entrando en la fase más intensiva de uso de energía en su desarrollo
económico. A ellos se unen países como Brasil y otros países emergentes. Millones de personas están abandonando la pobreza y difícilmente (por
no decir que imposible) aceptarán un cambio en sus aspiraciones. En la elaboración de los escenarios, la Shell estima que para mediados de este
siglo la demanda de energía podría incluso triplicarse respecto a los niveles del año 2000, si las economías emergentes continúan su patrón histórico
de desarrollo. La satisfacción de estas necesidades puede venir por dos vías: por una parte por la racionalización en el consumo y el incremento en la
eficiencia en su utilización (a través de las mejoras tecnológicas), y por la otra por el incremento en el suministro. Con las tendencias actuales, la
primera vía permitiría reducir la demanda en un 20%, mientras que el crecimiento del suministro, de acuerdo a las realidades políticas, financieras,
competitivas, tecnológicas y geológicas, podrían incrementar la producción en alrededor del 50%.
La combinación de ambos factores todavía dejaría una zona insatisfecha de demanda de cerca de 400 exajoules por año, casi la misma capacidad de
la industria total en el año 2000. Esta brecha es considerada una zona de extraordinaria oportunidad o de extraordinaria miseria. Para cerrarla es
necesaria, también, una combinación de extraordinaria moderación en la demanda y extraordinaria aceleración en la producción. La primera está
condicionada por políticas educacionales y estrategias gubernamentales. La segunda confronta además problemas de escala de tiempo. El presidente
de la Shell, el suizo Peter Voser, pone un ejemplo respecto a este último factor: en el campo de la electrónica una empresa necesita 18 meses para
desarrollar y mercadear un nuevo teléfono celular. En el campo energético esos 18 meses pasan a ser solamente 18 minutos. Desde el momento en
que los científicos de la Shell desarrollan una innovación en el laboratorio, se toman más de tres años para construir una planta de demostración, un
año para arrancarla y dos a cinco años para alcanzar una operación confiable. En este momento apenas se cuenta con una planta. Tomará otros 25
años para que este tipo de nueva energía obtenga una cuota del 1% en el mercado global. Por ejemplo, la primera planta de LNG (Liquefied Natural
Gas) que usó tecnología de la Shell, comenzó a trabajar en 1964, y hoy, después de más de 40 años, la cuota de LNG es de apenas el 2%.
Adicionalmente tenemos que introducir el factor ambiental. Las emisiones de CO2 constituyen una amenaza para el planeta tierra. Tanto los gobiernos
como las empresas petroleras aceptan esta realidad. El incremento de emisiones de CO2 de 280 partes por millón por volumen en tiempos
preindustriales a 380 partes por millón y con tendencia a aumentar, ha sido aceptada como responsable por el calentamiento global, con las
consecuencias que estamos experimentando. Estas concentraciones se incrementan cuando se toma en cuenta la emisión de otros gases
contaminantes. Aun manteniendo los combustibles fósiles su actual cuota de participación en el suministro energético, las emisiones de CO2 estarían
en una trayectoria que amenazarían seriamente a la humanidad.
Con todas estas consideraciones la Shell desarrolla dos escenarios: el primero “Scramble” (o lucha) donde los gobiernos nacionales se enfocan en su
seguridad energética y hacen énfasis en el suministro, incluyendo la negociación de acuerdos bilaterales e incentivos para el desarrollo de recursos
locales. En este escenario se descuidan las políticas destinadas a reducir la demanda así como las políticas ambientales, debido a la impopularidad
que representarían para los políticos, y las respuestas a las presiones emergentes dan como resultado precios picos de petróleo y volatilidad. A nivel
internacional ocurren negociaciones bilaterales entre países productores y consumidores de energía, con una alta rivalidad entre los gobiernos de los
países consumidores, pero alineándose cuando sus intereses coinciden. Las empresas de energía nacionales juegan un papel intermediario pero a su
vez se ven sometidas cada vez más a las maquinaciones políticas. La globalización exacerba las tensiones entre las naciones y distrae a los
gobiernos de la necesidad de tomar acción y construir coaliciones internacionales para enfrentar el problema energético y los retos del cambio
climático. Los precios de la energía, aunque con variaciones cíclicas, se mantienen generalmente fuertes. La OPEP controla el suministro de petróleo
para minimizar cualquier debilidad de los precios. Las naciones consumidoras buscan "condiciones favorables" por diversos medios, para asegurar el
suministro ininterrumpido. Los países poseedores de los recursos energéticos son más formuladores de leyes que cumplidores de leyes, y usan su
creciente preeminencia en el mundo para influir en políticas internacionales, particularmente en materias donde ellos insisten que son asuntos internos
de cada país, como los derechos humanos o el gobierno democrático. Las naciones que han logrado un trato favorable con los productores de
petróleo no desean crear turbulencia, resultando en un mundo en el cual las relaciones internacionales son principalmente una competencia para
asegurar la prosperidad continua, no para la construcción de una comunidad internacional sustentable
Hay enormes disparidades en el comportamiento económico y energético de diferentes países. Las naciones en vías de desarrollo luchan por
procurar la energía necesaria para subir en la escalera económica, mientras que las naciones desarrolladas pelean por adaptar sus patrones de
consumo de energía para mantener sus estilos de vida actuales. Sin embargo la lucha por la energía en los niveles nacionales es constantemente
golpeada por la realidad inevitable de que los países son interdependientes. Los complejos lazos económicos y políticos significan que, para
garantizar la seguridad energética de una nación, se requiere de algún tipo de cooperación con otras naciones. Los problemas que surgen
inevitablemente son tratados lenta e ineficientemente por la falta de relevancia de los marcos internacionales y por la debilidad de las instituciones
multilaterales. Los regímenes autoritarios se ven sometidos a tensiones en sociedades que están cambiando y rápida y fácilmente pierden legitimidad,
a los ojos de su población, lo cual conduce a un cambio político dramático en algunos países. Sin embargo, a pesar de la turbulencia, la mayor parte
de las poblaciones experimentan un fuerte progreso material durante los primeros años. El desarrollo económico global continúa imbatible en los
primeros 25 años del siglo, en gran parte debido al carbón. Este es otro de los problemas, ya que provoca degradación ambiental local y protestas.
En un intento de moderar la demanda por carbón muchas naciones concluyen que el desarrollo nuclear debe crecer significativamente, sin embargo, a
diferencia del carbón, la energía nuclear es una de las fuentes más difícil de expandir a nivel global. En la primera parte de este escenario existen
presiones para desarrollar biocombustibles los cuales compiten con la producción de alimentos, encareciendo los precios en el mercado e
incentivando a las naciones más pobres a destruir grandes secciones de bosques para permitir el crecimiento de los sembradíos de azúcar y palma.
Como resultado se incrementan las emisiones de CO2. Esto ayuda a establecer una segunda generación de biocombustibles para el 2020 que usan
partes de los árboles incluyendo desperdicios, como las hojas y los tallos de las plantas usadas para la producción de alimentos. El foco en el
crecimiento económico, especialmente en economías emergentes, hace de lado la agenda del cambio climático y la convierte en un "diálogo de
sordos" dominado por posiciones ideológicas entre los países ricos industrializados versus los países pobres, donde hablar del cambio climático es
percibido como una presión económica adicional. Los altos precios de la energía provocan avances significativos en el desarrollo de eficiencia
energética. Esto contribuye a mitigar, al principio, la tasa de crecimiento de emisiones de CO2 a la atmósfera, pero al restaurarse el crecimiento
económico, se reasume un consumo vigoroso de energía, con el rebote de las emisiones de CO2. El crecimiento económico continúa, y siendo las
concentraciones de CO2 altas se desarrolla un consenso de buscar la seguridad energética, mitigando el cambio climático. Sin embargo se habrán
perdido 20 años. Todas las naciones reconocen que deben hacer frente a las costosas consecuencias que se producirán después del 2050.
El otro escenario, Blueprints (de cooperación), diametralmente opuesto al de Scramble, describe un mundo donde existe una dinámica de coalición
de intereses, aunque no reflejen necesariamente objetivos uniformes, para construir una combinación de suministro de energía, protección ambiental y
asociación en oportunidades de emprendimiento. En este escenario los miedos acerca del estilo de vida y la economía promueven nuevas alianzas y
acciones, en países desarrollados y en desarrollo, que facilitan respuestas adecuadas al suministro, la demanda y a las tensiones climáticas. Este
escenario no es motorizado por un altruismo global, sino más bien por las iniciativas locales y regionales que terminan forzando a los gobiernos a
sacar provecho de las innovaciones en el manejo eficiente de la energía. Surgen nuevas coaliciones, algunas de las cuales llevan a empresas de
diferentes industrias a juntarse en un interés común, y envuelve coaliciones de ciudades o regiones interesadas en forjar su destino mediante la
creación de sus propios proyectos energéticos futuros. En un proceso, lento al principio, se crean regulaciones e incentivos para fomentar alternativas
energéticas. En la medida de en qué más consumidores e inversionistas se dan cuenta de que el cambio no es necesariamente doloroso, sino más
bien atractivo, el miedo al cambio se modera y más acciones sustanciales llegan a ser políticamente posibles. Se toman, con la debida anticipación,
acciones que incluyen impuestos e incentivos que afectan la energía y las emisiones de CO2. Como resultado, aunque se pasa por transiciones
profundas y turbulencias políticas, la actividad económica global permanece vigorosa y existe un cambio significativo hacia un ritmo de consumo
menos intensivo de energía.
Un número cada vez mayor de ciudades comparten buenas prácticas de desarrollo eficiente de infraestructura e invierten en energía no contaminante.
Se comienza a cambiar la percepción de que existe un dilema entre crecimiento económico continuo y cambio climático. Las preocupaciones por el
mejoramiento económico, la calidad del aire y las preocupaciones ambientales locales, propician acciones en países como China, India e Indonesia.
Las regiones exitosas en los países emergentes estimulan sus economías locales atrayendo inversionistas en facilidades limpias. Esto permite a los
países industrializados invertir en proyectos de reducción de emisiones en países emergentes, como una alternativa a proyectos más costosos en su
propio país. El facilitador principal de esta cooperación energética es la introducción de un mecanismo para poner precio al CO2, usando un esquema
de impuestos a las emisiones de carbón que comience en la Unión Europea y sea adoptado progresivamente por otros países, incluyendo los
Estados Unidos y China. Éste régimen de impuestos da un empuje a nuevas industrias emergentes de alternativas limpias y combustibles renovables,
así como la captura y el almacenamiento del carbón.
Nuevas iniciativas, a nivel nacional y regional, crean incentivos para un cambio más profundo, parcialmente en respuesta a las presiones de compañías
multinacionales que solicitan políticas claras y armónicas, para evitar ineficiencias e incertidumbres que resultan de un mosaico de estándares y
regulaciones nacionales y locales. Los Estados Unidos responden a las presiones, tanto de la industria como de la opinión pública, tomando acciones
significativas para acelerar mayor eficiencia en el combustible a través de tres nuevas iniciativas: la evaluación de las emisiones de CO2 producidas
para generar los combustibles para mover los vehículos y las emisiones producidas por los mismos, un incremento gradual en los estándares de
consumo de combustible de los vehículos americanos para alcanzar los niveles europeos del 2007, en el 2020, e impuestos a la venta de vehículos
de baja eficiencia en combustibles para incentivar la compra de autos más eficientes. Europa mientras tanto, impone más estrictos controles de
emisiones de CO2. Los gobiernos de China e India equilibran las presiones políticas, tanto domésticas como internacionales, con un crecimiento
económico sustentable y responden a las preocupaciones de cambio climático y eficiencia energética. A cambio aseguran acuerdos que facilitan la
transferencia tecnológica y la inversión en plantas eficientes en energía. Los acuerdos incrementan la apertura de China e india a las inversiones y a los
mercados internacionales. Estos desarrollos alinearán cada vez más a los Estados Unidos, China, India, Japón y Europa en cuanto al manejo de las
emisiones de CO2 y estimulará inversiones e innovación en nuevas tecnologías para capturar y almacenar CO2 bajo la tierra después del 2020. En
este escenario la OPEP incrementará la producción de petróleo para mantener los precios más bajos y diferir el desarrollo de sustitutos más costosos.
Habrá un crecimiento acelerado en la generación de potencia proveniente del viento y de la energía solar. Nuevas turbinas de viento y más paneles
solares eficientes son fácilmente exportados a áreas rurales, en un tiempo relativamente corto, y muchas ciudades africanas lograrán suministro de
energía solar, o eólica, para traer agua de pozos más profundos y limpios, y para el desarrollo de sus necesidades. India también invertirá fuertemente
en energía eólica, mientras que China será pionera en nuevos desarrollos en energía solar, y estos desarrollos tecnológicos serán exportados al
oeste. Habrá regulaciones gubernamentales para reducir o eliminar emisiones en los vehículos e incentivos fiscales para desarrollar la producción en
masa del transporte movido por electricidad o tecnologías híbridas. Para el año 2050, en el escenario Blueprints, el crecimiento económico no se
soportará en un incremento en el uso de combustibles fósiles. El 90% del carbón y gas quemado en las estaciones de generación de potencia en los
países desarrollados y el 50% en los países emergentes, estarán equipados con tecnologías para la captura e inyección de CO2 subterránea, lo cual
reducirá las emisiones en un 15 a 20%. En este escenario también ocurrirá una transición más profunda a nivel político, donde se reforzará la sinergia
entre las políticas nacionales y los niveles internacionales. Se incrementará la cooperación internacional. Las inversiones en investigación y desarrollo
de las trasnacionales, un incrementó en la transparencia y mayor confiabilidad en las estadísticas energéticas, promoverá la cooperación entre industria
y gobiernos, y reducirá la incertidumbre en la inversión. Esto a su vez promoverá aún mayores inversiones en investigación y desarrollo para traer
innovaciones más rápidamente al mercado. Sin embargo el ritmo acelerado de desarrollo tecnológico y el cambio regulatorio, en este escenario,
creará tensiones a las cuales las sociedades y regímenes políticos más rígidos lucharán para adaptarse. Las tensiones entre las comunidades rurales
y urbanas se incrementarán y habrán cambios políticos dramáticos en algunos países, particularmente donde hay pobre gobernabilidad. Pero esta
turbulencia política tendrá, progresivamente, menor impacto en el funcionamiento del sistema energético global.
Desde la publicación de los escenarios en el 2008, han ocurrido una serie de acontecimientos importantes. La crisis financiera global fue más profunda
que lo esperado, pero su recuperación también fue más rápida. Sin embargo el déficit fiscal de los gobiernos ha traído preocupación acerca de la
inflación y ha producido volatilidad en los mercados. También ha desestimulado la inversión en los proyectos más costosos de fuentes alternas de
energía. Simultáneamente las tasas altas de desempleo y la baja inflación también producen preocupaciones acerca de una posible deflación. Por el
lado de la demanda, el boom de precios petroleros previos a la crisis, unido a la crisis misma, hizo retroceder la demanda a niveles de dos a tres
años atrás. Además se estimuló la innovación para el uso más eficiente de energía, aunque la rápida recuperación no permitió crear conciencia en el
sector automotriz norteamericano. En el lado de la oferta ha ocurrido un impresionante desarrollo de gas natural en los Estados Unidos y otros países,
unido al desarrollo de gas no convencional. Irak ha aumentado su potencial de producción, especialmente en la zona norte más alejada de los
conflictos, y podría llegar a producir entre cinco y seis millones de barriles por día, en la próxima década. China parece estar acelerando el desarrollo
de energía eólica y solar. Por el lado de la contaminación ambiental la mayoría de los científicos están volviéndose cada vez más pesimistas. El
fracaso en llegar a acuerdos en la conferencia de Copenhague se interpreta como un mal presagio. En la década del 2000 al 2010 ha habido el
calentamiento más alto registrado y en cada década, en los últimos 50 años, ha habido más calentamiento que en la anterior. Los costos, según se vio
en el escenario de Scramble, se pagarán posteriormente. Las emisiones de CO2 y otros gases contaminantes tienden a mantenerse en los países
desarrollados y a incrementarse en los países emergentes, y la búsqueda de la salida de la crisis económica contribuye a poner de lado la
preocupación ambiental. En la parte geopolítica los gobiernos de los países desarrollados y emergentes tienden a enfatizar más su seguridad
energética, en condiciones favorables para ellos, que los acuerdos internacionales. El préstamo de 20,000 millones de dólares de China a Venezuela,
a cambio de petróleo a futuro, es un ejemplo. En la parte social está ocurriendo un boom en las comunicaciones que ha aumentado la conexión a nivel
mundial y puede traer cambios impredecibles en el comportamiento de las personas.
En la actualización de sus escenarios Shell destaca algunos factores críticos en cuanto al rumbo que puede tomar la humanidad, entre ellos, el rol que
puede ejercer el grupo de los 20 países desarrollados y emergentes (G20), que ejercen el liderazgo mundial, para llegar a acuerdos efectivos. Otros
factores los constituyen los entendimientos entre China y Estados Unidos, las políticas gubernamentales para pagar los costos de los ajustes y su
distribución, la remodelación del modelo capitalista y las nuevas políticas energéticas, la forma de crecimiento de las ciudades (para el 2050 tres
cuartas partes del mundo vivirá en ciudades, lo cual implica el desarrollo de una nueva ciudad de 1 millón de habitantes, cada semana, en los
próximos 30 años. La eficiencia energética y la preservación ambiental en esos desarrollos serán críticas)
Los escenarios construidos por Shell muestran posibles rumbos, diametralmente opuestos, de los acontecimientos y son tomados muy en serio por
los líderes mundiales, y algunos líderes empresariales, aunque no siempre se les saca el provecho debido. Lo medular de esta técnica es
precisamente la elaboración de estos escenarios extremos para pasearnos por las implicaciones que pudieran tener en las empresas. Uno de sus
fundamentos principales es que si estamos preparados para ambos escenarios, estamos preparados para manejar el mundo real. Los escenarios
sirven para identificar, anticipadamente, señales relevantes en el entorno y de esta manera desarrollar más rápidamente respuestas asertivas ante las
oportunidades y amenazas que se presentan. La utilización continua de esta técnica ha permitido a la Shell abrazar el cambio con mayor facilidad y
ser pionera en muchas áreas, como en la tecnología de perforación en aguas profundas, LNG, arenas petrolíferas, biocombustibles y transporte
diferenciado de combustibles. Su estrategia actual se centra en tres prioridades: producir más petróleo y gas, buscar soluciones a las emisiones de
CO2 y diversificar las fuentes de energía. Esto la ha llevado a perforar en aguas ultra profundas en el golfo de México y en Brasil, en las regiones
árticas y en las arenas petrolíferas de Canadá y a buscar gas no convencional. También al desarrollo de tecnologías para capturar el CO2 y
almacenarlo bajo tierra, y a invertir en biocombustibles.
Estos escenarios son un excelente marco de referencia del cual podemos partir, y aportan una cantidad de data interesante en cuanto atendencias. Sin
embargo para aplicar la técnica en nuestros países tenemos que hacer nuestra propia tarea. ¿Cuáles serían los escenarios más importantes para
nosotros? ¿Cómo repercutirían en nuestros países y en nuestras empresas, en términos de oportunidades y amenazas? ¿Qué podríamos hacer frente
a cada uno de ellos? Son preguntas que quedan abiertas a la consideración de cada quien.
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LA CULTURA DE LA RESPONSABILIDAD
por Eduardo Betancourt
En la cátedra de posgrado de Planificación Estratégica de Recursos Humanos, que abrimos hace más de 25 años en la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la Universidad Central de Venezuela, siempre advertimos la importancia de planificar la cultura organizacional como parte
de la planificación estratégica del capital humano. Diversos estudios muestran una alta correlación entre la presencia de una cultura organizacional de
calidad en una empresa y su capacidad de supervivencia y de éxito. Un rasgo determinante de esa cultura organizacional, en nuestros países
latinoamericanos, es la cultura de la responsabilidad. En efecto, varias investigaciones sugieren que su fortalecimiento marca la diferencia entre países
desarrollados y subdesarrollados. ¿Qué es la cultura de la responsabilidad? ¿Qué contracultura hay que erradicar para implantarla y por qué? ¿Cómo
se genera esta cultura? ¿Qué beneficios organizacionales y personales trae? Éstos son algunos de los aspectos que nos proponemos abordar en
este artículo.
Para poder explicar lo que es la cultura de la responsabilidad usaremos un ejemplo familiar a todos los que somos padres, y es el del niño que
regresa entristecido después de presentar un examen. A la pregunta usual que le hacemos de ¿cómo saliste?, viene también una respuesta usual: me
aplazaron (o me "rasparon" como decimos los venezolanos). La siguiente pregunta que hacemos como padres suele ser ¿y por qué? A lo cual el niño
también suele responder, de dos maneras diferentes: una, diciéndonos: "no lo vas a creer, pero me salió lo único que no había estudiado", o la otra:
"es que la maestra me tiene rabia". En el primer caso atribuye el resultado de su problema a una causa inestable como es el azar o la suerte, en el
segundo, a una causa estable como es la influencia de "otros poderosos". En ambos casos, deja de tener responsabilidad sobre los resultados, ya
que están más allá de su área de control.
Estas respuestas que comenzamos a dar desde niños van creando un rasgo de personalidad en muchos de nosotros, propuesto por primera vez por
Rotter en los años 60, denominado locus de control externo o externalidad, que consiste en percibir que los sucesos ocurren como resultado del azar,
del destino o de la influencia de otras personas con poder, por oposición al denominado locus de control interno, o internalidad, donde la persona
percibe que tiene un alto grado de influencia sobre los resultados, a través de sus propias acciones. Lo grave es que cuando comenzamos a actuar
en organizaciones, desde el núcleo familiar hasta nuestras empresas, u otras organizaciones como gobiernos, iglesias, organizaciones sin fines de
lucro, y otras instituciones, trasladamos a las mismas las consecuencias de esta conducta, y ante cualquier evento adverso primero buscamos a quién
echarle la culpa y después es que tratamos de solucionarlo.
Este rasgo es aprendido por el modelaje que recibimos de las figuras más admiradas y representativas para nosotros: nuestros padres, nuestros
maestros, nuestros héroes o los personajes públicos que admiramos, y por la forma como se comunican, con nosotros o en público. Cuando el padre
o la madre se culpan entre sí por los problemas que confrontan, cuando el sustento de la casa le echa la culpa a su jefe, delante de sus hijos, por sus
desgracias, cuando los gobernantes actuales culpan a los gobernantes anteriores por las situaciones que confrontan, o a alguno de sus subalternos, o
a poderes extranacionales, o a la mala suerte, o al destino, nos están inculcando un modelo a seguir frente a nuestras propias dificultades. La sabiduría
popular ha recogido esto en el chiste de los tres sobres que cada Presidente de la República debe transmitir a su sucesor, para abrirlos cuando
confronte problemas serios. En la primera ocasión, el contenido del primer sobre le aconsejará que busque a alguien a quién culpar. En la segunda
ocasión, el contenido del segundo sobre le aconsejará reorganice su gobierno. En la tercera ocasión, el contenido del tercer sobre le dirá que ya es
tiempo de que vaya preparando sus tres sobres para su próximo sucesor.
Algunos estudios realizados muestran una alta correlación entre la externalidad y el grado de subdesarrollo. En países desarrollados las dos terceras
partes de la población tienden a tener alta internalidad, y el tercio restante alta externalidad, mientras que en los países subdesarrollados la proporción
se invierte. Lamentablemente, en nuestros países latinoamericanos, la externalidad tiende a ser predominante en todas las capas de la población por
igual. Estudios efectuados por Romero García, en Venezuela, demostraron la misma proporción de alta externalidad en gerentes y en obreros, en
líderes y en subordinados, en profesores universitarios y en estudiantes, en los estratos altos y en los estratos bajos de la población.
Cuando empleamos a una persona, junto con sus conocimientos técnicos y sus habilidades, también estamos empleando la cultura que él ha
adquirido del medio. Cuando éste rasgo es compartido por la mayoría de los miembros de una organización los problemas no se hacen esperar. Ante
cualquier resultado adverso, habrá una propensión por parte del líder a buscar a un culpable. Los subordinados, conociendo esto, tratarán de ocultar o
minimizar el problema, o buscarán echarse la culpa entre sí para evadir las sanciones. El temor y la desconfianza se apoderarán de la organización y
se minará el clima organizacional. Se fomentará la complicidad grupal ante la incertidumbre de por donde reventará la cuerda. Lejos de concentrarse
en buscar las causas raíces del problema, se tratarán de aplicar paliativos para intentar diluirlo lo más pronto posible, engendrando de esta manera un
nuevo problema. Al predominar la externalidad, las personas no sólo buscan un culpable externo, sino que además son proclives a la inacción, ya que
de nada servirá tomar acciones frente al azar, al destino o a otros poderosos. Eso puede explicar la búsqueda constante del mesías, es decir, de
personas poderosas que operen a nuestro favor y nos resuelvan nuestros problemas, y la creencia y confianza en adivinos y brujos, que puedan
darnos los remedios para influir en el azar.
Pero ¿Qué hacer? La buena noticia es que siendo un rasgo aprendido también puede ser desaprendido. Volviendo a nuestro ejemplo anterior, del
niño aplazado en el examen, si nosotros como padres reformulamos las preguntas que le hacemos, y en lugar de preguntar ¿por qué?, al obtener la
respuesta de que lo aplazaron, le preguntamos ¿qué vas a hacer para evitar que esto se vuelva a repetir?, operará el mecanismo que en
neurolingüística se conoce como reencuadre, y obligará al niño a buscar sus recursos internos para hacerlo. Ante esta situación, no tendrá otra opción
que decir que es incapaz de pasar el examen, lo cual es muy improbable porque iría contra su propia autoestima, o comprometerse a realizar un
mayor esfuerzo para la próxima ocasión.
De igual manera podemos actuar en las organizaciones. Si queremos cambiar la cultura de la externalidad por una cultura de la responsabilidad, lo
primero que debemos hacer es explicar estos conceptos y sus consecuencias a todos los miembros de la organización. La sola exposición creará un
ambiente que propicie desenmascarar a cualquiera que se escude en su externalidad. En nuestra experiencia, un pequeño curso de dos horas de
duración, que incluye ejercicios de cómo reaccionar ante resultados adversos, experiencias pasadas y formas de analizar los problemas, es suficiente
para comenzar un cambio perdurable. Quienes estudian la ontología del lenguaje suelen decir que las organizaciones son redes de conversaciones.
Si cambia el contenido de las conversaciones, también cambia la organización.
Un segundo paso, que debe ser dado por el líder de la organización, es lo que llamamos el decreto de amnistía. Como se sabe la amnistía es el
perdón que se concede por delitos pasados. Este decreto contiene dos partes: la primera es la prohibición de buscar culpables. De esta manera se
contrarresta el hábito de hacerlo. La segunda es la obligación de exponer los problemas presentes de la organización. Como explicamos en nuestros
cursos, definimos "problema" de una manera operativa, como la diferencia negativa entre un resultado deseado y el resultado obtenido, que afecta
significativamente a un “cliente” final (hablando de “cliente” en el sentido amplio, como aquellas personas que reciben algún resultado, producto o
servicio, de la empresa, lo cual incluye a los consumidores, accionistas, trabajadores, proveedores, estado y comunidad). La cultura de la
responsabilidad refuerza lo que los japoneses del movimiento de calidad total denominan la orientación hacia las debilidades, es decir, el desarrollo
de la actitud que propicia la detección continua de los problemas de las organización, su jerarquización (“paretización”) y el ataque sistémico a los
“pocos vitales” de ellos, que producen el 80% de las consecuencias adversas. Esta es la base de la mejora continua y como decía Juran, no solo es
necesario mejorar, sino adquirir el hábito de la mejora.
Un tercer paso es reformular la manera de hacer preguntas ante la presencia de resultados adversos. Al igual que explicamos en nuestro ejemplo
anterior, en lugar de preguntar ¿por qué?, preguntar, de primero, ¿qué podemos hacer para resolverlo y prevenir su repetición? Reformular la pregunta
nos coloca en dos perspectivas: la de corto plazo que nos obliga a pensar en la generación de medidas paliativas que mitiguen o eliminen
temporalmente el problema, y la de largo plazo, que conduce al análisis y la profundización en la causas raíces, que permitan prevenir que aparezca
de nuevo, y a tomar medidas preventivas para casos similares. Un ejemplo clásico lo constituye el del trabajador que sufre una caída en la planta por
haber aceite derramado en el piso. Obviamente, la primera medida es limpiar el aceite derramado para evitar que otros trabajadores se resbalen. Pero
eso será un paliativo temporal, porque, de no corregirse la fuga, reaparecerá la mancha. Si la fuga es producida por una unión en mal estado, su
reparación prevendrá la repetición, pero todavía se podrá profundizar sobre la razón por la cual la unión estaba en mal estado, y a lo mejor hay que
corregir el programa de mantenimiento y revisión, lo que atacará la verdadera causa raíz y ahorrará problemas, no sólo en esa unión sino en todo el
sistema.
Un cuarto paso es capacitar al personal en las técnicas de análisis de causas raíces y de resolución eficiente de problemas (lo que incluye tanto la
eficacia, es decir, la eliminación de la diferencia negativa entre el resultado deseado y el obtenido, como la eficiencia, es decir, lograr esa eliminación
utilizando el mínimo de recursos), donde si se incluye el ¿por qué?, pero en otro contexto, ya que estaremos examinando las causas de persistencia
del problema y no sus causas históricas, y las causas de las causas, hasta llegar a las causas raíces. Este punto es importante, porque muchas veces
en nuestras culturas buscamos mas las causas históricas que las de persistencia. Lo ejemplificamos en nuestros cursos de la siguiente manera: si yo
le piso el pie a una participante, especialmente si es un pie delicado, de una manera brusca, ella comenzará a llorar. ¿Por qué llora? Podemos
detenernos en dos tipos de causas, la histórica: porque yo le pise el pie. La causa de persistencia: porque se generó un edema que presiona los
nervios, que a su vez envían un mensaje al cerebro, que a su vez activa el mecanismo de las glándulas lacrimales. ¿Cuál es la forma de resolver el
problema? ¿Castigándome a mí por haber causado el incidente, o atacando la causa raíz del mismo, que es el edema que presiona los nervios?
¿Cuáles son las medidas paliativas para mitigarlo o eliminarlo temporalmente? ¿Cuál es la forma más eficaz de eliminarlo radicalmente (la que elimine
totalmente el edema en el menor tiempo)? ¿Cuál es la forma de prevenir su repetición? ¿Cuál es la forma más eficiente de hacerlo (la que logre la
eliminación del problema eficazmente, y prevenga su repetición, utilizando el mínimo de recursos)? Es aquí donde esta cultura de la responsabilidad
fomenta la innovación y la utilización eficiente de los recursos.
La cultura de la responsabilidad no debe ser confundida con la admisión de la culpa por lo que sucede. De hecho, la palabra culpa tiende a carecer
de importancia en esta cultura. De nada sirve que ante un resultado adverso el líder, o alguno de sus subordinados, admita culpabilidad. Esto puede
ser importante en el orden moral, pero no resuelve el problema. De hecho, en términos organizacionales puede ser un distractor de energías y
recursos, que muchas veces se requieren utilizar de una manera más efectiva. La búsqueda de la culpa puede ser desgastante, cuando se confrontan
problemas serios. Si utilizamos el ejemplo anterior, podemos discutir si yo le pise el pie a la participante porque quise (culpa mía), porque lo tenía
atravesado (culpa de élla), porque había poca luz en el salón (culpa del organizador), y mientras tanto la persona estará sufriendo. De igual manera, si
lo proyectamos a nuestros países podemos discutir interminablemente si la pobreza extrema que tenemos en nuestros pueblos es culpa de los indios
por su atraso, de españoles que nos colonizaron con los peores elementos de su sociedad, de los norteamericanos que se han llevado los recursos
naturales, de los políticos corruptos que se han robado el dinero, de nuestra herencia que nos hace proclives a la queja recreativa, etc. Pero, ¿Cuáles
son las causas de persistencia? ¿Cuáles son las causas raíces de esas causas? ¿Cuáles son las medidas paliativas que podemos tomar a corto
plazo? ¿Cuáles son las medidas correctivas que pueden resolver el problema y evitar su repetición? ¿Cuáles son las ventajas y los recursos con los
que contamos, y cómo podemos utilizarlos de la manera más eficiente posible para resolver el problema eficazmente?
Esto, por supuesto, va contra lo que hemos aprendido en nuestras culturas acerca de lo que es responsabilidad, que va ligado cumplimiento de las
normas, la admisión de culpa al transgredirlas y la aplicación de castigos. En la cultura de la responsabilidad se tiende más bien a redefinir el concepto
y una forma práctica (aunque no ortodoxa) de llegar a su esencia es descomponiendo la palabra en dos partes: respons-abilidad. De esta forma
responsabilidad sería la habilidad de responder efectivamente (con eficacia y eficiencia) para resolver o prevenir un problema (resultado diferente al
deseado que afecta a un “cliente”, en su sentido más amplio). La cultura de la responsabilidad más bien tiende a la proactividad, a identificar
continuamente los problemas de la organización, a analizar sus causas raíces y a buscar la forma de resolverlos, de la manera más efectiva posible, y
a prevenir su repetición. Si esto incluye la necesidad de tomar medidas para lograr un cambio de comportamiento por parte del líder, o de algunos de
sus subordinados, debe ser visto como una solución efectiva y no como una forma de admisión de culpabilidad y de castigo. Si incluye la necesidad
de modificar una norma para que realmente se adapte a las necesidades organizacionales, también debe ser hecho, o Incluso si es necesario eliminar
una norma por haber dejado de tener vigencia.
La cultura de la responsabilidad no es el único rasgo cultural que debe tener una organización. Existen otros que son importantes para lograr obtener
las características distintivas de competitividad, y las ventajas o fortalezas requeridas para generarlas, que le permitan un posicionamiento valioso y
sustentable, y que dependen de la naturaleza de la empresa y del medio en que actúa. Pero si es un imperativo en nuestras organizaciones, en virtud
de las características de nuestro entorno.
La cultura de la responsabilidad trae inmensos beneficios organizacionales. Despierta la proactividad y el ingenio. Fomenta la confianza, el
compañerismo, el trabajo en equipo y la armonía. Optimiza los resultados y la productividad. Trae sensación de logro y orgullo por su trabajo en los
trabajadores. Pero los beneficios de la creación de una cultura de la responsabilidad van más allá de la propia organización. La cultura no es algo que
dejamos en la puerta de la empresa, al salir de ella. Las personas que adquieren esta nueva cultura, también adquieren el hábito de enfrentar de una
manera asertiva sus propias dificultades en la vida, aumentan su autoestima, incrementan drásticamente sus posibilidades de éxito, y a su vez
constituyen un modelo para otras personas, especialmente si alcanzan, o están, en posiciones de liderazgo, o si son figuras admiradas en su entorno.
El efecto es multiplicador y pasa de ser una necesidad en nuestras empresas a ser una necesidad en nuestros países, en los tiempos en que vivimos,
si realmente queremos alcanzar un desarrollo sustentable y superar nuestros males económicos, sociales y políticos.
Una tendencia que está tomando auge en una gran cantidad de empresas es el Coaching Estratégico. Entre sus
beneficios está el adiestramiento en la acción de equipos directivos, la integración de visiones individuales, el
desarrollo de la creatividad focalizada, y no menos importante, la creación de la disciplina de ejecución. El
Coaching Estratégico apoya el cierre de brechas específicas que dificultan a las empresas ser más estratégicas,
tener mayor capacidad de anticipación y adaptación a los cambios en el entorno, desarrollar la creatividad de su
personal y crear entusiasmo en la ejecución de los planes.
En otros artículos nos hemos referido al análisis realizado por el grupo McKinsey, acerca de por qué las
empresas no son más estratégicas, y a su adaptación a las condiciones de las empresas de nuestros países.
Sintetizando lo expresado en estos análisis planteamos tres causas fundamentales: la primera es que
generalmente los directivos no tienen una visión compartida integral y sistémica de la empresa. Lo usual es que
cada actor clave observe la empresa desde su perspectiva (financiera, de producción, tecnológica, de recursos
humanos, etc.), pero que no exista la integración de esas visiones, y peor aún que no se comprenda las
interrelaciones vitales entre funciones y áreas. En otras palabras, que el mapa de la empresa aparezca
fragmentado, como piezas de un rompecabezas que aún no está totalmente armado, haciendo que se dificulte la
comprensión de la vasta gama de oportunidades y amenazas que el entorno y sus escenarios pueden ofrecer.
En segundo lugar, frecuentemente carecen esos directivos de una metodología común para el análisis de las
situaciones y para la toma de decisiones. En tercer lugar, está la dificultad para transmitir y operacionalizar los
objetivos estratégicos que se establecen a los niveles inferiores, quienes son en definitiva los responsables por la
ejecución y el éxito de los mismos. Para lograrlo hay barreras invisibles que se interponen y que muchas veces
escapan a la percepción de los ejecutivos, entre otras cosas, porque su formación no está orientada al análisis de
la dinámica organizacional.
En todos estos casos las diversas modalidades de Coaching Estratégico pueden ayudar a destrabar la
organización. El Coach Estratégico es, generalmente, una persona interna o externa a la organización, con
experiencia ejecutiva y conocimientos de dinámica y desarrollo organizacional, que puede dar diversos aportes.
Según la célebre "ventana de Johari" podemos dividir la visión de la empresa en cuatro cuadrantes: el primer
cuadrante, el conocido por sus directivos y también por cualquier persona externa, en este caso el Coach, es el
cuadrante público. En él aparece la empresa con su cara al público. Aún en este cuadrante, aunque directivos y
el Coach parecen ver lo mismo, lo están viendo desde diferentes perspectivas. En este caso el Coach puede
aportar su experiencia y conocimiento para reinterpretar la misma realidad, de una forma más útil.
En un segundo cuadrante, denominado el área privada, está lo que los directivos conocen de la empresa y los
externos no. Un tercer cuadrante, de mucho más interés para fines del Coaching Estratégico, es el "área ciega".
Está constituida por lo que los externos ven, y sin embargo permanece oculta a los ojos de los integrantes de la
empresa. Es un área donde el Coaching Estratégico puede ayudar a obtener grandes ganancias, al ampliar la
visión de los directivos. Por último, en un cuarto cuadrante, está el área desconocida, donde ni los directivos, ni el
Coach tienen acceso.
Las modalidades de Coaching Estratégico son variadas. Una de ellas, es la "Alineación Estratégica" donde el
Coach actúa como un vaso comunicante entre los diversos directivos para construir un "Mapa Estratégico" de la
empresa que integra las diversas visiones de sus directivos y explica las interrelaciones clave dentro de la
empresa y en su capacidad de respuesta al entorno. Permite establecer la misión y valores de la empresa, al
igual que su distintividad en el entorno, que es la esencia de su Identidad Corporativa. Adicionalmente permite
identificar y unificar los factores clave que deben considerar los ejecutivos, para la toma de decisiones. Con esta
información se facilita el análisis del entorno, los escenarios posibles y sus repercusiones, las ventajas y
problemas internos relevantes de la empresa y los posibles movimientos estratégicos que debe evaluar para
sobrevivir y desarrollarse. Una de las grandes ventajas de esta modalidad es que es un ejercicio relativamente
rápido (generalmente entre una semana y 15 días) que reporta extraordinarios beneficios.
Una segunda modalidad del Coaching Estratégico es el "acompañamiento" de los directivos en la escogencia de
los objetivos estratégicos y su "despliegue" en los niveles siguientes de la organización, lo cual incluye el análisis
de los diversos movimientos estratégicos posibles, para convertirlos en objetivos estratégicos y la participación e
integración del resto del personal en la ejecución de los mismos. Una tercera modalidad es el acompañamiento y
formación del personal en el análisis de procesos y en la optimización de los mismos, para crear la cultura del
mejoramiento continuo dentro de la empresa.
Una cuarta modalidad, basada en las experiencias del "World Café" es la que hemos denominado
"Conversaciones Estratégicas" destinadas a generar ideas creativas, que se realizan en una mañana, con un
gran número de participantes, en un ambiente totalmente informal, sobre un tema específico, al cual el Coach
aporta un marco de referencia y canaliza la creatividad de los participantes. Una quinta modalidad viene dada por
el análisis de la cultura corporativa real y del clima organizacional imperante, para explorar las acciones a tomar,
para convertir la cultura organizacional de la empresa en una ventaja competitiva.
Una sexta modalidad, es el análisis de los factores críticos de gestión empresarial que deben ser medidos y
controlados para la obtención del éxito de la empresa. Una séptima modalidad, y no por ello menos importante,
especialmente en empresas de cierta magnitud, es la planificación estratégica del capital humano para asegurar
su disponibilidad y formación en los momentos en que más se necesite.
Una octava modalidad es la utilización del Coach para crear la disciplina del seguimiento y control del Plan
Estratégico. Es muy frecuente que después de elaborado el plan se consigan dificultades en el momento de su
aplicación, donde el acceso puntual al Coach permite destrabar el camino de la implantación. Igualmente, en
estos casos, los directivos aprovechan la presencia de una persona externa, como el Coach, para obligarse a
revisar periódicamente el estado de ejecución, y a la vez para obligar al resto del personal a realizar este
seguimiento. Es lo que en algunas empresas se denomina "rendición de cuentas". Esto permite crear el hábito del
control. Sobre estas modalidades pueden haber variantes según las características de cada empresa y el interés
de sus ejecutivos, pero indudablemente representan un espacio de exploración interesante y productivo para
muchas empresas.
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RRHH ¿Socio Estratégico o Gestor de Servicios?
por Eduardo Betancourt
En un polémico artículo publicado por la revista Fast Company, en 2007, denominado "¿Por qué odiamos a
RRHH?", Keith Hammonds, exponía que "después de casi 20 años de retórica esperanzadora acerca de ser
"socios estratégicos" la mayoría de los profesionales de RRHH no estaban ni siquiera cerca de lograrlo. No sólo
no tenían una silla en la mesa de invitados, sino que además tenían cerradas las puertas al salón de
conferencias" y a continuación sentenciaba patéticamente: "la gente de recursos humanos, para la mayoría de los
propósitos prácticos, ni son estrategas, ni son líderes". El resto del artículo exponía sus quejas y argumentos
para sustentar su afirmación inicial.
Por supuesto que este artículo generó una gran cantidad de pronunciamientos, en contra y a favor de lo
expuesto, y cinco años después de publicado todavía despertaba comentarios. El mérito mayor que se le puede
atribuir es que sirvió para sacudir la conciencia de muchos empresarios y de gran cantidad de profesionales de
recursos humanos. La autora destapó una olla acerca de lo que muchos directivos piensan de las organizaciones
de RRHH, al considerarlas más como un gasto necesario de realizar, para poder disponer de una serie de
servicios, que como una inversión en un socio estratégico. Para decirlo con mayor claridad, no es que el
Departamento de RRHH no aporte valor a la empresa, sino el nivel al cual se considera ese valor. En muchas
organizaciones que hemos analizado, pocas veces se ha visto una participación activa de dicho Departamento en
la elaboración de las estrategias empresariales. En la mayoría de los casos actúan más como consejeros, cuando
son llamados, que como socios proactivos en la elaboración del plan.
La culpa no puede ser atribuida exclusivamente a los profesionales de RRHH. Usualmente los directivos de las
empresas desconocen el grado en que RRHH puede contribuir con una estrategia ganadora, y por lo tanto son
los principales responsables de no saber utilizar adecuadamente a esa organización. Esto lo señalaba
recientemente Mark Hurd, presidente de Oracle, cuando escribía que: "Mientras los líderes de RRHH y sus
equipos están supuestos a dar vida al cliché de que la "gente es el más valioso activo de una empresa", muchos
presidentes no están dirigiéndola en el sentido de dar a esos líderes de RRHH las herramientas, la autoridad y
las oportunidades organizacionales que necesitan, para desarrollar el valor de los talentos organizacionales".
Pero los profesionales de RRHH también tienen su cuota de responsabilidad. Tradicionalmente las
organizaciones de RRHH nacieron para cumplir una doble función: actuar como gestores de servicios
especializados que necesitaba la empresa, tales como captación, adiestramiento, compensación, etc., y como
guardianes de las normas de comportamiento organizacional, y negociadores de las mismas, ante sindicatos y
asociaciones gremiales. Esto ha traído como consecuencia que, en una gran cantidad de empresas, los
profesionales de RRHH estén más inclinados a satisfacer las peticiones de otras funciones y de sus directivos,
que a interactuar proactivamente en las decisiones estratégicas. No se trata de que RRHH no dé un gran valor.
De hecho es una de las gerencias más importantes de cualquier empresa de mediana magnitud. El problema está
en su escasa participación a la hora de definir el rumbo de la misma, comparado, por ejemplo, con el peso que
tienen otras organizaciones como las de Finanzas, Mercadeo, Producción y Tecnología.
¿Por qué los directivos de las organizaciones de RRHH no han podido ganarse un puesto principal en la mesa de
reuniones donde se discute la estrategia? ¿Qué pueden hacer para revertir esta situación? La primera
interrogante ha sido objeto de discusión por diversos autores, como Ulrich, quien opina que existe una gran labor
por hacer, por parte de los profesionales de recursos humanos, para superar los límites actuales de sus
atribuciones. ¿Por qué no se ha hecho?
Entre otras cosas se podría explicar esta situación a partir de la teoría de los roles. En toda organización sus
integrantes se sienten desempeñando un rol y las autolimitaciones que se imponen en ese desempeño
determinan, muchas veces, la percepción del resto de la organización respecto a las áreas donde deben
intervenir. Por ejemplo, el Director Médico de una gran empresa de manufactura puede ser considerado como
una persona muy respetable por la Junta Directiva de la empresa, siempre y cuando sólo opine en temas
médicos. Los directivos poco apreciarán su opinión a la hora de definir la estrategia de la empresa. Algo similar
ocurre con los profesionales de RRHH. La formación especializada que poseen los impulsa a profundizar sus
áreas de competencias, sin contextualizar la importancia de su contribución en la determinación del rumbo
estratégico que la empresa debe tomar. Muchas veces ni siquiera están interesados en hacerlo. Para ello
tendrían que salirse de su área de confort, para explorar otros horizontes, como por ejemplo, las áreas
financieras, de procesos, o de mercadeo, de la empresa, las cuales son vitales para su éxito.
La segunda pregunta acerca de cómo se podría revertir la situación para qué RRHH ocupe el puesto que merece
en la mesa estratégica, nos lleva al terreno práctico de las áreas críticas, donde los profesionales de recursos
humanos tienen mucho que decir. La primera es la Planificación Estratégica del Capital Humano. Pocas
empresas se atreverían a realizar un Plan Estratégico Corporativo, sin analizar previamente los recursos
financieros, o tecnológicos, que requerirían para el mismo, pero, sorprendentemente, la mayoría de ellas le presta
poca o ninguna atención a los recursos humanos que se necesitarán. La razón fundamental es por qué, en una
gran cantidad de casos, simplemente no saben cómo estimarlos. Cuando RRHH es capaz de aportar estas
respuestas, e incluso ampliarlas, indicando además el tipo de cultura organizacional que se requerirá, su
importancia y la forma de capturar los recursos humanos en el entorno, el panorama cambia. Pero para ello, el
profesional de recursos humanos debe capacitarse primero en esta disciplina, que es relativamente reciente.
La segunda área requerida para ganarse el puesto de "socio estratégico" es en la gestión estratégica de capital
humano y su conexión con la gestión estratégica empresarial. Aún cuando la mayoría de los profesionales de
recursos humanos dominan sus áreas de competencia, muy pocos son capaces de demostrar a la dirección de la
empresa la relación entre la gestión de recursos humanos y la gestión de la empresa, en cuanto a los factores
críticos de éxito que hay que controlar para la supervivencia y el desarrollo de la misma. En otras palabras
establecer cuáles son los factores críticos de recursos humanos que influyen en los factores críticos de éxito
empresarial y cómo controlarlos. Aquí es donde Ulrich propone ir más allá de las fronteras actuales de recursos
humanos, para entender cada empresa de una forma integral y poder establecer las cadenas de causalidad entre
la gestión de recursos humanos y la gestión empresarial. Mientras no hagamos esto, RRHH seguirá siendo una
pieza muy importante en cualquier empresa de cierta magnitud, pero ciertamente no llegará a ser un socio
estratégico de la dirección.
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El Presupuesto de Capital Humano
Por Eduardo Betancourt
En empresas e instituciones acostumbramos a referirnos al personal como "el capital humano de la empresa" y
destacamos que es el capital más importante de cualquier organización, aunque no siempre actuamos como si de
verdad lo creyéramos. ¿Si esto es así, no deberíamos presupuestarlo y controlar su gasto?
Cuando hablamos de capital humano estamos acostumbrados a pensar en el número de personas que integran la
empresa y en las competencias que poseen. La labor de un buen administrador es asegurarse de que posee el
personal requerido, para ejecutar eficientemente los procesos que generan los resultados, productos y servicios,
con las características básicas y distintivas de competitividad que satisfacen, o exceden, las expectativas y
necesidades de sus diversos "clientes", y que permiten posicionar a la empresa de la manera más valiosa y
sustentable posible en el mercado, para sus accionistas y trabajadores.
De contar con un número de personas sensiblemente superior al requerido, aún cuando se tengan las
competencias adecuadas, se complicarán innecesariamente los procesos, ya que toda persona, con tiempo
ocioso, se vuelve creativa y comienza a generar actividades innecesarias, o que agregan poco valor, para
justificar su tiempo. Estas actividades a su vez generan mayor demanda de personal y de recursos de apoyo.
De tener una cantidad inferior de personal a la requerida, no es posible alcanzar los resultados deseados, al
menos con las características necesarias para hacer a la empresa competitiva. De allí la importancia de optimizar
los procesos, antes de efectuar proyecciones de personal al elaborar el plan estratégico de capital humano, o al
implantar ISO 9000. Este es el aspecto más conocido en la administración de recursos humanos.
Sin embargo hay otro enfoque que muy pocas empresas realizan y que posiblemente sería de una gran utilidad
para alcanzar sus objetivos de una manera más eficiente. Éste enfoque parte de cuantificar el capital humano que
tiene una empresa, como la sumatoria de las horas personas de actividad con que cuenta en un año y tratarlo
como tratamos al capital financiero. De esta manera el capital humano que dispone una empresa vendería estar
constituido por la cantidad de horas de actividad efectiva que cada empleado puede aportar, multiplicado por el
número de empleados disponibles. Por ejemplo, si una empresa tiene 100 empleados y cada empleado, en
promedio, aportará 1700 horas de actividad al año (deduciendo las horas no trabajadas por vacaciones,
permisos, adiestramiento, otras actividades diferentes, días feriados, etc.) la empresa dispondrá de un capital
humano de 170,000 horas persona.
Similar a lo que hacemos con el capital financiero disponible, podría plantearse cuál es el presupuesto en el que
gastaremos ese capital humano durante el año, o visto de otra manera, ¿En qué deberíamos invertir ese capital
para sacarle el mayor provecho posible? Obviamente la distribución de capital humano debería planificarse igual
a como se hace con los recursos financieros y luego reflejarse en un presupuesto, donde podríamos controlar lo
presupuestado contra lo ejecutado.
Sorprendentemente las empresas no lo hacen. Con esto se privan del beneficio de tomar conciencia acerca de en
qué realmente estamos invirtiendo el capital humano y que valor agregado le da a la empresa. Peor aún, cuando
ocurren pérdidas de ese capital no saben cómo compensarlas, ya sea reponiéndolas o reestructurando partidas
para ejecutar las actividades de mayor valor agregado, reduciendo o eliminando las que no agregan valor.
Muchas veces incluso, las empresas no saben cómo cuantificar esas pérdidas. Un ejemplo reciente ha sido la
modificación de la ley orgánica del trabajo, en la cual, al reducir los horarios, automáticamente se creaba una
pérdida de capital humano (en los términos en que estamos hablando), en lo referente a las horas personas
disponible por año. Cuando se combinan las técnicas de Planificación Estratégica de Capital Humano con una
nueva concepción de presupuesto y ejecución de capital humano, se abren numerosas posibilidades de análisis y
optimización operacional y estratégica para la empresa.
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Visión Estratégica de ISO 9001
por Eduardo Betancourt
ISO 9001 puede ser un instrumento para mejorar y estandarizar los procesos de una empresa, sin embargo
también puede producir los efectos contrarios y convertirse en una pesada carga burocrática y financiera, de
escaso beneficio. Todo depende de la estrategia seguida en su implantación. Por otra parte, cuando se implanta
ISO 9001 estratégicamente, los beneficios pueden ser invalorables para la empresa, desde una optimización de
los procesos, reducción de costos y mejora de la cultura y clima organizacional, hasta una expansión en los
mercados y el fortalecimiento del prestigio de la empresa. ¿Por qué ocurre que esta dicotomía? Es lo que nos
proponemos discutir en este artículo. ISO es la Organización Internacional de Estandarización, integrada por más
de 90 países, para el desarrollo y promoción de estándares comunes a nivel mundial y de la cual Venezuela es
miembro. ISO 9000 en una familia de normas que describe los elementos que los sistemas de la calidad de una
empresa deberían contener y proporciona una orientación para la gestión de la calidad y los requisitos generales
para el aseguramiento de la misma.
¿Qué es un sistema de la calidad?
Un sistema de la calidad es un conjunto de elementos interrelacionados, e interactuantes, cuyo objetivo es
proveer, consistentemente, productos y servicios que cumplan con los requerimientos del cliente y con las
regulaciones vigentes, y que a su vez, satisfagan o excedan sus expectativas y necesidades. Los sistemas de la
calidad son anteriores al ISO 9000 y se derivan del movimiento desarrollado principalmente en Japón, conocido
como Gerencia Total de la Calidad, o Control Total de Calidad. ISO 9000 surge como un modelo de
aseguramiento y mejoramiento de un sistema de la calidad. En ese sentido las normas que lo integran no
pretenden imponer la uniformidad en dichos sistemas, sino especificar los requisitos que deben cumplir para
demostrar la capacidad del mismo para diseñar y suministrar productos y servicios que logren la satisfacción del
cliente, mediante la prevención de lo que, en el argot de ISO 9000, se denomina NO CONFORMIDADES, es
decir, dejar de cumplir con requisitos especificados en algunas etapas desde el diseño hasta el servicio de
posventa. Hay que resaltar que ISO 9001 es la norma, de la familia de normas de ISO 9000, utilizada para
certificar los sistemas de la calidad por un ente certificador acreditado. Una certificación ISO 9001 es una
constancia que emite ese en el certificador externo, con credibilidad ante los clientes actuales, o potenciales, de
una empresa, en la que se hace constar que se ha revisado el sistema de la calidad de dicha empresa y
verificado que cumple con los requisitos de la norma ISO 9001.
¿Cuál ha sido la experiencia?
Después de 25 años de haberse emitido la primera norma ISO 9001, la implantación de los sistemas de la calidad
ha dejado experiencias mixtas en las empresas que lo han hecho (y en las que lo han tratado de hacer,
infructuosamente). Muchas de ellas se quejan de que la certificación representa una carga financiera y
burocrática, más orientada a satisfacer exigencias de clientes selectos y hacer propaganda, que a mejorar
realmente los procesos. A nuestro juicio existe un fondo de verdad en este planteamiento. Desde su emisión
original hasta el año 2000, ISO 9001 estuvo constituida por un conjunto de 20 cláusulas, algunas de ellas de
difícil interpretación e implantación en ciertas empresas, que además podían ser implementadas mecánicamente
sin garantizar ninguna mejora real. Adicionalmente los auditores externos de algunos entes certificadores
interpretaban a su antojo dichas cláusulas, decidiendo levantar "no conformidades" basadas más en
consideraciones de forma que de fondo y no siempre separando su condición de auditor de la de asesor, lo cual
representaba un claro conflicto de intereses. A partir del año 2000, con la experiencia derivada hasta entonces,
se produjo una reestructuración radical de la norma y se introdujo una modificación en la forma de aplicarla,
destinada a crear una cultura de la calidad entre los integrantes de la organización y a abandonar a los rígidos
patrones que no se adaptaban a muchas empresas. En otras palabras se buscó ir más al fondo que a la forma.
Esto tomó por sorpresa a muchos auditores externos, que aunque conocían profundamente las cláusulas
anteriores, carecían de formación en pensamiento sistémico y en análisis de procesos.
Las modificaciones de fondo del año 2000
¿Qué fue lo novedoso de la reforma de ese año? El enfoque de la norma ISO 9001:2000, mantenido en la versión
vigente de ISO 9001:2008 (la cual se limitó a cambios menores), parte de una concepción sistémica de la
empresa a partir de ocho principios derivados de la experiencia de los usuarios y del conocimiento de los
expertos, que sirven a los directivos como marco para guiar a sus organizaciones a un mejor desempeño. La
Norma se estructuró alrededor de ellos. Estos ocho principios son:
1) Enfoque al cliente: la empresa debe entender primero las necesidades presentes y futuras del cliente, para
poder satisfacerlas y si es posible, excediendo sus expectativas.
2) Liderazgo: la dirección tiene una doble responsabilidad, por una parte establecer una unidad de propósito
y dirección en la empresa, y por la otra, crear y mantener un ambiente propicio para lograr el total involucramiento
de la gente en el alcance de los objetivos organizacionales.
3) Involucramiento de la gente: es esencial que todos, en todos los niveles, aporten sus competencias para
ser usadas en beneficio de la organización.
4) Enfoque de procesos: los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando las actividades y
recursos se manejan como procesos.
5) Enfoque sistémico en la gestión: la identificación y manejo de procesos interrelacionados, como un
sistema, contribuye a la efectividad organizacional y a la eficiencia en el alcance de los objetivos.
6) Mejoramiento continuo: las organizaciones deben tener como objetivo permanente el mejoramiento
continuo de su desempeño.
7) Toma de decisiones basadas en hechos: las decisiones efectivas deben estar basadas en el análisis de
datos y de información.
8) Relaciones de mutuo beneficio con proveedores: siendo interdependientes los proveedores y la empresa,
las relaciones de mutuo beneficio amplían la capacidad de ambos para crear valor.
¿Qué significa esto en la práctica?
El cambio de énfasis, del cumplimiento de cláusulas al enfoque sistémico, trajo implicaciones importantes en la
forma de concebir la empresa. Para empresas tradicionales, estructuradas verticalmente según el modelo
burocrático y con un estilo de gerencia autocrático, este es un cambio mayor, tanto en la concepción de la
empresa, como en el estilo de gerencia. La implantación de ISO 9001 compromete una gran cantidad de recursos
humanos y financieros. Usualmente exige la participación de uno o más asesores externos, experimentados,
durante el proceso de implantación. Además requiere un adiestramiento intensivo del personal, una gran cantidad
de trabajo adicional para cumplir con los requerimientos del sistema y el pago de un ente certificador externo, no
sólo para obtener la certificación, sino también para mantenerla en el tiempo. Como todo cambio mayor requiere
dos condiciones para tener éxito: liderazgo y gestión del cambio.
Liderazgo
Para los directivos y los gerentes clave representa un cambio de mentalidad y un reacomodo de poder, que debe
ser comprendido aceptado y querido por sus integrantes, hasta un punto tal que de no existir ese compromiso
probablemente la implantación estará condenada al fracaso. La dirección debe comprender que se trata de una
decisión importante que requiere: un análisis estratégico, una reestructuración organizacional, una evaluación de
los procesos y cambios de comportamiento y estilo gerencial.
Análisis estratégico:
Los directivos deben analizar si esto es parte de la estrategia empresarial necesaria para lograr un mejor
posicionamiento. Dentro de ese análisis es importante establecer para qué se quiere implantar ISO 9001, si para
lograr una optimización interna de los procesos y derivar los beneficios consiguientes de reducción de costos, y
mejora de la motivación y del clima organizacional, o simplemente para satisfacer exigencias del entorno, ya sea
por demandas de clientes importantes, o para fines de mercadeo. En el primer caso, se puede utilizar la Norma
como un marco de referencia para identificar los procesos clave, documentarlos, mejorarlos y crear una cultura
organizacional de productividad y eficiencia. Empresas como Toyota, por ejemplo, no necesitan una certificación
de ISO 9001 para demostrar la calidad de su producción. En este caso se puede ahorrar los costos que
representan los entes certificadores. No obstante, si la certificación es necesaria por exigencias de clientes, o
para fines de mercadeo, será obligatorio incurrir en estos costos.
Reestructuración organizacional:
El trabajo por procesos implica cambios estructurales, ya que supone el rompimiento de las barreras
organizacionales. Se pasa de manejar verticalmente a la empresa, a un manejo horizontal. La estructura básica
de funcionamiento va a girar alrededor del sistema que se quiere certificar (ISO 9001 certifica sistemas, no
organizaciones). Este sistema tiene un resultado (productos o servicios, para satisfacer, o exceder, necesidades y
expectativas de determinados clientes) y para lograrlo se requiere en una serie de procesos, en los que interviene
personal de diferentes organizaciones. Para asegurar su correcto funcionamiento alguien debe tener la
responsabilidad y autoridad de asegurar el establecimiento, implantación y mantenimiento de los procesos
necesarios, y de que se interrelacionen efectivamente, para obtener los resultados deseados. La Norma lo
resuelve, en teoría, a través de la figura del "Representante de la Dirección", una persona de la dirección que
asume estas responsabilidades, pero, en la práctica, supone una ruptura del esquema jerárquico vertical, donde
el Representante de la Dirección compite en autoridad y responsabilidad con otros directivos de línea y
funcionales. Esto en muchas ocasiones origina conflictos e ineficiencias, por lo que las empresas que realmente
quieren utilizar la implantación de ISO 9001, de una manera estratégica, prefieren sincerar la situación
reestructurando a la empresa por procesos.
Evaluación de los Procesos
Para trabajar con un enfoque de procesos se requiere primero identificarlos y hacer un "mapa de procesos". En
este momento se debe tomar una decisión estratégica para la implantación: documentar los procesos tal como
están, o proceder a un análisis y optimización de los mismos antes de documentarlos. La segunda es la vía más
larga, pero también la más beneficiosa, porque por una parte se traduce en una reducción del desperdicio, y por
consiguiente de costos, y por otra introduce en los integrantes un cambio en la cultura organizacional, orientado a
producir eficientemente y a innovar. Requiere adiestramiento adicional en los trabajadores y muchas empresas
interesadas en obtener la certificación en el menor plazo posible, deciden no acometerlo.
Cambio de estilo gerencial:
Otro cambio, no menos importante, es el del estilo gerencial. En primer lugar, se exige, lo que nosotros llamamos,
decretar una "amnistía". Muchos directivos, al confrontar problemas, se centran más en la búsqueda de los
culpables, que en la búsqueda de soluciones que no sólo los resuelvan, sino que además prevengan su
repetición. Esto trae como consecuencia que los problemas se oculten y que no se quiera buscar la opinión del
cliente en cuanto a su satisfacción. Decretar "amnistía" implica un cambio de estilo gerencial que estimula lo
contrario, es decir, la búsqueda de los problemas y la participación del personal en su solución. Promueve el
trabajo en equipo y el reconocimiento colectivo por los logros alcanzados. Solamente directivos con un grado de
madurez que permita superar sus egos son capaces de implementarlo. Un factor que conspira contra la
implantación son los frecuentes cambios que ocurren, en algunas empresas, en el personal directivo. Muchas de
ellas pierden el esfuerzo realizado porque en la mitad del proceso son sustituidos directivos ya adiestrados y
comprometidos, por otros que no comprenden o no tienen la capacidad de adaptarse al estilo y disciplina que
exige un Sistema de la Calidad.
Gestión del Cambio
Para el resto del personal la implantación de ISO 9001 representa un cambio mayor, que, como todo cambio,
generará resistencias naturales en la organización. De allí la importancia de saber gestionar este cambio. Lewin,
reconocido como el padre de la Gerencia del Cambio, distinguía tres etapas en todo proceso de cambio: el
descongelamiento, la transición y el recongelamiento. En la primera etapa de descongelación es importante lograr
un cambio de actitud en la masa crítica del personal. Para ello hay que anticipar y minimizar las fuerzas que se
oponen al mismo, en lugar de intentar maximizar las que lo impulsan, como lo descubrió el propio Lewin. Entre
estas fuerzas opositoras al cambio las principales van a estar constituidas por la incertidumbre de hacia a dónde
se va, la sorpresa y el tiempo de asimilación, el temor a la pérdida de poder, el temor a evidenciar las ineficiencias
con las que se venía trabajando, el temor a la incompetencia para adaptarse a las nuevas condiciones, la
creencia de que se trata de una moda más, basándose en las experiencias anteriores, y que pronto pasará, el
cambio de rutina y el trabajo incremental inicial que representa la implantación. Todo esto se puede combatir
mediante una masiva educación del personal, tanto en la necesidad de la implantación de la Norma, como en el
desarrollo de las competencias requeridas para hacerlo. A esto debe unírsele una demostración, en la práctica,
del compromiso de la dirección. Muchas organizaciones cometen el error de saltar esta etapa de
descongelamiento e intentar comenzar la implantación de ISO 9001 lo más pronto posible.
Superada esta etapa, comienza la etapa más dura que es la transición, por que supone el abandono de un
territorio conocido por la búsqueda de otro desconocido. Es una etapa donde el manejo de la motivación es
esencial. Los directivos deben comprender, planificar e implementar los mecanismos de inicio y mantenimiento
de la motivación de su personal y distribuir adecuadamente el reconocimiento y la recompensa. La implantación
de un Sistema de la Calidad efectivo puede tardar entre 18 meses y dos años. Es un proceso que requiere
disciplina y perseverancia. No es una carrera de velocidad, sino de resistencia, y la cultura empresarial
occidental, acostumbrada a querer ver resultados en el corto plazo, conspira contra eso.
En la tercera etapa, la "recongelación", es decir la repetición de las nuevas conductas por un tiempo suficiente
para crear ese nuevo hábito, debemos recordar que estamos sustituyendo hábitos ineficientes, arraigados en el
subconsciente colectivo por mucho tiempo, por nuevos hábitos eficientes que debemos crear.
Sin embargo, cuando se superan todas estas barreras y se implanta efectivamente ISO 9001, con una orientación
estratégica, los beneficios son extraordinarios. La motivación de empleados y directivos se incrementa, el clima
organizacional se mejora radicalmente, la innovación se estimula, los costos se reducen dramáticamente, la
calidad de los productos y servicios se eleva, y con ella la satisfacción de los clientes actuales, y se logra atraer
muchos nuevos clientes.
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La Estrategia de Océanos Azules
Análisis Crítico (Parte IV y final)
Por Eduardo Betancourt
En los últimos tres artículos hemos comentado la obra de Kim y Mauborgne de Estrategia de Océanos Azules,
bajo la óptica del Enfoque Sistémico de Empresas (ESE). Como es sabido, la propuesta fundamental de los
autores es la búsqueda y penetración de mercados donde la competencia sea irrelevante debido a que el valor
aportado al cliente, por los productos y servicios de la empresa, permite capturar la demanda sin que otros
competidores puedan acercarse. En el último artículo examinábamos como sugerían redefinir los mercados para
conseguir nichos no explotados. En esta última parte nos proponemos discutir cómo redefinir los productos o
servicios, para capturar esos mercados.
Para hacerlo es importante trabajar dos aspectos fundamentales: las características distintivas de competitividad
que deben tener dichos productos o servicios, para ser preferidos por los clientes muy por encima de los de la
competencia, y el precio.
Para trabajar las características distintivas de competitividad King y Mauborgne utilizan una herramienta cada vez
más en boga en los círculos empresariales, como lo es la representación gráfica o "lienzo" ("canvas"). El "lienzo"
permite aislar los elementos más relevantes que queremos estudiar y plasmarlos en un gráfico de fácil
comprensión por todos los participantes en la elaboración de la estrategia. En este caso los autores sugieren
utilizar las características distintivas de competitividad (a las que denominan "factores") ofrecidas actualmente por
la competencia, a las que se deben agregar aquellas que los participantes en el ejercicio consideran más
importantes, y que aún no han sido ofrecidas, en el nuevo mercado redefinido.
Todas estas características se colocan en el eje de las "X". En el eje de las "Y" se muestra el grado en que la
ofrecen los competidores (alto, mediano o bajo). Con esta perspectiva se analiza hasta qué punto los clientes
aprecian la oferta actual y con base en eso se definen las características distintivas de competitividad que deben
ofrecer nuestros productos o servicios, incluyendo las nuevas que aún no son ofrecidas por los competidores, y el
grado en que deben ofrecerse. Para ello se formulan cuatro preguntas fundamentales:
1. ¿Qué factores (o características distintivas de competitividad) que la industria actual toma por ciertos,
pueden ser eliminados?
2. ¿Qué factores pueden ser reducidos por debajo del estándar actual de la industria?
3. ¿Qué factores deberían ser elevados por encima del estándar actual de la industria?
4. ¿Qué factores, que la industria actualmente no ofrece, deberían ser creados?
Las respuestas a las dos primeras preguntas permiten reducir costos y optimizar recursos. Las respuestas a las
dos segundas permiten incrementar el valor al cliente. De esta manera se puede elaborar una matriz para mostrar
las características distintivas de competitividad en las que debemos concentrarnos, ya sea para eliminarlas,
reducirlas, elevarlas o crearlas. Por ejemplo, en el caso del Cirque du Soleil se podían eliminar las tres pistas y
los animales, se podían reducir los payasos, se podía elevar la comodidad de los asientos y se podía crear la
trama y la danza.
En la fijación estratégica de precios y costos los autores también dan contribuciones importantes. Para fijar los
precios analizan tres categorías de competidores: aquellos que satisfacen la misma necesidad de la misma forma
que nosotros (por ejemplo, si es una línea aérea, los precios de las otras líneas), aquellos que satisfacen la
misma necesidad de una forma diferente (por ejemplo, los trenes de alta velocidad, en lugar de los aviones) y
aquellos que, aunque difieren en la forma, persiguen el mismo objetivo (por ejemplo, en lugar de viajar usar
videoconferencias por Internet).
Para cada grupo de empresas se grafica la masa de compradores, para identificar qué tipo de empresas utilizan
la mayoría de ellos y cuánto están dispuestos a pagar, y de esta manera se puede fijar estratégicamente el precio.
No obstante, eso no es suficiente. Para satisfacer al accionista hay que lograr un margen de ganancia razonable.
Acuden a la conocida fórmula de precio menos margen deseado es igual al costo objetivo. ¿Cómo llegar a ese
costo objetivo, además de reducir o eliminar las características distintivas de competitividad que el cliente no
aprecia? Para hacerlo utilizan un análisis sistémico a través del denominado "árbol de costos" que examina la
posibilidad de reducción de costos por tres vías: la de las operaciones (materiales, ubicación y procesos), la de
las asociaciones y finalmente la del cambio de modelo de precios (por ejemplo, considerando arrendar versus
vender, "time share", y otras similares)
En resumen, la obra de Kim y Mauborgne es un aporte importante de herramientas y metodologías para
establecer estrategias innovadoras, siguiendo un enfoque integral y sistémico de la empresa, que debe ser
tomado en consideración por cualquier estratega. Existen otras herramientas y técnicas que, a nuestro juicio,
probablemente logran mejor algunos de los objetivos propuestos, tales como "QFD" o Hoshin Kanri, pero
indudablemente la Estrategia de Océanos Azules da aportes innovadores que pueden ser de inmensa utilidad, en
muchos casos, especialmente si se adaptan a nuestro medio y se combinan con otras metodologías de
comprobada eficacia.
También es importante señalar que los "océanos azules" no son sustentables de por vida. Tarde o temprano
aparecerán imitadores, o peor aún, nuevos actores con ideas más ingeniosas y creativas. La sustentabilidad de
una posición valiosa en el mercado está definida por dos factores fundamentales: el valor que el cliente le da a
las características distintivas de competitividad que la empresa ofrece y la dificultad en adquirir las ventajas
comparativas, competitivas o complementarias, por parte de los competidores. De allí que la Planificación
Estratégica es un juego dinámico, que obliga a descubrir continuamente nuevo océanos y que permite aprender a
posicionarse en los mismos con rapidez y flexibilidad. Para ello hay que saber escoger las técnicas y
herramientas más idóneas según las circunstancias.
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La Estrategia de Océanos Azules
Análisis Crítico (Parte III)
Por Eduardo Betancourt
En los artículos anteriores comenzamos a comentar la obra de Kim y Maugborne de Estrategia de Océanos
Azules, bajo el punto de vista del Enfoque Sistémico de Empresas, que usamos en nuestros cursos de
Planificación Estratégica. En la Parte I explicábamos que los autores proponen a las empresas buscar "océanos
azules", es decir, nuevos mercados donde la competencia sea irrelevante, porque el valor que dan los productos
y servicios al cliente permiten capturar la demanda fácilmente, sin que otros competidores puedan acercarse, y
dábamos dos ejemplos de los autores.
En la Parte II indicábamos que estos autores tienen una concepción dinámica y moderna de la estrategia y se
alinean más con la tendencia actual de concebirla como la búsqueda del mejor posicionamiento valioso y
sustentable posible. Igualmente decíamos que el reto principal que se proponen es el de cómo identificar y
navegar en dichos océanos. Para ello comienzan por constatar que el secreto de ese posicionamiento estratégico
reside en el "movimiento estratégico" que consiste en suministrar productos y servicios que abran y capturen
nuevos espacios de mercado, con un significante salto en la demanda y un crecimiento rentable, desaprovechado
por las empresas estancadas en los "océanos rojos".
Cuando se analiza la empresa, bajo el Enfoque Sistémico de Empresas, el estratega sabe que para conseguir un
posicionamiento valioso, tanto para el accionista, como para los clientes, una de las primeras cosas que hay que
hacer establecer un entendimiento compartido, por parte de los directivos, acerca de a cuáles mercados
deseamos ir y qué factores de atractividad, para los accionistas, estamos buscando en esos mercados. Sin
embargo no siempre hay claridad en la definición de esos mercados y cuáles son las necesidades no satisfechas,
o satisfechas inadecuadamente, que pueden representar grandes nuevas oportunidades para la empresa. Es allí
donde los autores dan uno de los grandes aportes, en su obra, en cuanto a la forma de reconstruir los límites de
los mercados. Este es un ejercicio que requiere mucha creatividad y que supone seis enfoques.
El primero es examinar las industrias alternas. En lugar de centrarse en los productos actuales, se busca
establecer la necesidad última del mercado. Lo ilustran a través de un ejemplo sencillo: una persona puede tener
necesidad de recreación en una noche, y para ello tiene varias alternativas: ir al cine, ir a un restaurante, asistir a
un espectáculo, etc. ¿Qué podría ofrecer la empresa para satisfacer esa necesidad? El Cirque du Soleil, por
ejemplo, combinó lo mejor del circo con lo mejor del teatro y redefinió el mercado. Un segundo enfoque es
examinar los grupos estratégicos y su oferta, entendiendo por grupos estratégicos al conjunto de empresas
líderes que utilizan estrategias comunes para satisfacer una necesidad (en nuestro ejemplo, serían los cines
líderes y los restaurantes líderes). Un tercer enfoque es considerar las influencias compradoras y sus respectivas
necesidades. Por ejemplo para adquirir un vehículo familiar, podemos considerar que es lo que desea quien lo
paga (generalmente el papá), quien lo opera (la mamá), los usuarios (los hijos), el que lo recomienda, o mantiene
(el mecánico de confianza). Otro enfoque es considerar "los complementarios", es decir no sólo el producto, o
servicio, que se ofrece, sino también lo que se requiere para su disfrute. Por ejemplo, no sólo el transporte aéreo,
sino la forma de acceder al aeropuerto. Un quinto enfoque es analizar la racionalidad de los compradores ¿Que
los motiva a comprar: la funcionalidad del producto o la emocionalidad? Por ejemplo, ¿Por qué compramos un
automóvil: por la utilidad, por la belleza o por el símbolo de status que nos da? Un sexto enfoque es mirar a través
del tiempo y de las tendencias que pueden afectarnos. Por ejemplo, la venta de libros en papel o la de libros
digitales.
El análisis de todos estos elementos puede abrir nuestras mentalidades para descubrir nuevos mercados, o para
llenar necesidades potenciales en los mercados existentes. Kim y Maugborne aportan nuevas luces en la
profundización del conocimiento de los mercados y entre otras herramientas señalan la importancia de ir más allá
de la demanda actual, considerando tres filas de los NO clientes: una primera fila, los que compran lo mínimo de
nuestros productos. Una segunda fila los que rehúsan comprarlos y una tercera fila los que nunca han pensado
en comprarlos. ¿Cuáles razones tienen cada uno de esos segmentos para no comprar?. Otra herramienta
interesante es el desarrollo de lo que denominan el "Buyers Utility Map", es decir el mapa de utilidad el
comprador, que es una matriz donde por un lado se examinan los seis niveles de utilidad para el cliente:
productividad para el cliente, simplicidad, conveniencia, riesgo, diversión e imagen y amigabilidad ambiental.
Cada uno de esos factores se cruza con las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador: compra, entrega,
uso, suplementos, mantenimiento y disposición. Esto permite abrir nuevas opciones en las características
distintivas de competitividad que podemos incorporar al producto o servicio Todas estas herramientas están
orientadas a un mismo fin, como es el de profundizar el conocimiento de los mercados para detectar
oportunidades que otros no ven.
Aunque los autores no lo mencionan, se pueden utilizar otras herramientas adicionales desarrolladas
principalmente por el movimiento de calidad total, como lo son QFD (Quality Function Deployment) que sirve para
especificar mejor las necesidades prioritarias de los clientes y la posición competitiva de nuestros productos o
servicios, en relación a esas necesidades, y la técnica de los momentos de la verdad, que analiza las
necesidades de los clientes a partir de los procesos que siguen en la adquisición y uso de un producto o servicio
(por ejemplo: información, contratación, entrega, utilización, mantenimiento, servicio de posventa, algo parecido al
ciclo del comprador, pero que añade otros factores, tales como las necesidades específicas en cada parte del
ciclo y la forma como la empresa las satisface en relación a la competencia). Por supuesto, todos estos análisis
hay que complementarlos con otros elementos que permitan posicionarnos en un océano azul, entre otros, las
características distintivas de competitividad que se debe suministrar, el precio y el costo. Este será el objeto del
próximo artículo.
Artículo anterior
La Estrategia de Oceános Azules
Analisis Critico (Parte II)
En el artículo anterior prometimos comentar la obra de Kim y Maugborne, de Estrategia de Océanos Azules, bajo
el punto de vista del Enfoque Sistémico de Empresas, que usamos en nuestros cursos de Planificación
Estratégica. Como recordaremos, Kim y Maugborne proponen a las empresas buscar, estratégicamente,
"océanos azules", es decir, nuevos mercados donde la competencia sea irrelevante, porque el valor que dan los
productos y servicios al cliente permite capturar la demanda fácilmente, sin que otros competidores puedan
acercarse, a diferencia de lo que ocurre en los "océanos rojos", donde la lucha es tan feroz que la sangre
derramada los tiñe de ese color.
Lo primero que debemos señalar es que esta obra es muy valiosa en muchos aspectos. Se inscriben sus autores
en el grupo de pensadores de lo que denominamos "la escuela de Harvard", la cual, a través de sus
publicaciones, en especial del Harvard Business Review, proyecta el pensamiento estratégico norteamericano,
que ha penetrado a nivel mundial, debido al prestigio de la institución.
Gran parte de los modernos "gurúes" de la estrategia, como Porter, Henderson, Hamel, Kaplan, Norton y otros
tantos, inician sus líneas de pensamiento con la publicación de uno o más artículos en el Harvard Business
Review. No obstante, en otras ocasiones hemos señalado que una de las características de esta escuela de
pensamiento estratégico es que tiende a minimizar, ignorar o "reempaquetar" con nombres diferentes, otras líneas
de pensamiento, no norteamericano, especialmente las japonesas y europeas. A nuestro juicio esto le hace
perder oportunidades.
Sin embargo, su contribución al pensamiento estratégico es extraordinariamente importante y nos aportan
diversas perspectivas, que si las ponemos en un mismo contexto nos permiten enriquecer y hacer más efectiva
nuestra actuación práctica, en el marco de las realidades de Latinoamérica. En este sentido nos gusta usar un
símil: el mundo organizacional de las empresas e instituciones lo podemos asemejar a una gran ciudad, compleja,
dinámica y llena de problemas, como Caracas. Habiendo sido edificada en un valle rodeado de montañas,
dependiendo de la montaña en la que nos subamos tendremos una perspectiva diferente de una misma realidad.
Si en lugar de conformarnos con ver esa realidad desde esa sola perspectiva, pudiéramos viajar en un
helicóptero de montaña en montaña, a su alrededor, y enmarcar la visión que cada una nos da en un mapa
común, indudablemente tendríamos una comprensión enriquecida de la realidad. Es lo que nos proponemos
hacer al analizar el enfoque de Kim y Maugborne y enmarcarlo en el Enfoque Sistémico de Empresas.
Lo primero que hay que destacar es que estos autores tienen una concepción dinámica y moderna de la
estrategia. A diferencia de la concepción tradicional estática, heredada del siglo pasado, que considera la
estrategia como la búsqueda de medios para lograr objetivos predeterminados, ellos se alinean más con la
tendencia moderna de concebir la estrategia como la búsqueda del mejor posicionamiento valioso y sustentable
posible para una empresa.
De hecho, el mismo concepto de un "océano azul" es, en términos del Enfoque Sistémico de Empresas, un
posicionamiento que se logra cuando la empresa se ubica en mercados atractivos para ella y genera productos y
servicios que el cliente está dispuesto a pagar, porque tienen unas características (que nosotros llamamos
"Características Distintivas de Competitividad") que son de extraordinario valor para él, que no puede conseguir
en los productos de la competencia, por diversas razones, y por eso hace a la competencia irrelevante además
de satisfacer las aspiraciones del accionista.
Esta concepción ofrece un reto a empresarios y profesionales acerca de cómo conseguir "océanos azules" y
quizás aquí está el mayor valor y la mayor debilidad de la obra. El mayor valor por qué está dirigida a estimular el
pensamiento de avanzada. La mayor debilidad, porque tenemos tan arraigada la concepción tradicional de
estrategia como "medios para obtener objetivos" que tendemos a resistir cualquier cambio y a abrir nuestra
mentalidad a nuevas concepciones. Aún entre profesionales jóvenes, hemos comprobado en nuestros cursos de
Planificación Estratégica, que después de no sólo explicar estas nuevas tendencias y sus beneficios (por ejemplo
un estudio de King y Maugborn de 108 negocios nuevos reveló que apenas el 14% buscaban "océanos azules",
aún cuando ese porcentaje de negocios obtenía el 61% del total de ganancias que los 108 generaban), sino
además trabajar con ejemplos prácticos, al finalizar el curso, cuando recapitulamos y preguntamos ¿qué es
estrategia?, todavía algunos de los participantes siguen respondiendo: "medios para alcanzar objetivos".
Definido lo que son "océanos azules" los autores se plantean el reto principal: ¿cómo identificar y navegar en
dichos océanos? Comienzan por constatar que el secreto de ese posicionamiento estratégico no reside en la
forma de dirigir las empresas. Recuerdan que en los años 80 Peter y Waterman, pertenecientes en ese momento
al Grupo McKinsey, en su obra "In search of Excellence", intentaron elaborar una teoría original norteamericana,
que se contrapusiera a las teorías japonesas de Calidad Total (que irónicamente se originaron en autores
norteamericanos) y para ello escogieron un grupo de las empresas más exitosas de Estados Unidos y estudiaron
las mejores prácticas que tenían, creyendo que de esta manera se podría generar una teoría que sirviera para
cualquier empresa.
Sin embargo, a pesar de haber sido un "best seller" esta obra, cinco años después las dos terceras partes de
dichas empresas habían caído de su posición privilegiada, como lo demostró en su momento Pascale, en su obra
"Managing on the edge". La moraleja es que no bastaba adoptar las mejores prácticas, de las mejores empresas,
para tener éxito. Posteriormente Collins y Porras, en su obra "Built to last" buscaron empresas que no sólo fueran
exitosas, sino que además demostraran longevidad. No obstante ocurrió algo parecido al caso anterior y se
demostró que el éxito atribuido a esas empresas había sido producto del éxito del sector, o industria, en el cual
estaban, y no de la gestión de las mismas (recordemos lo que decía Rockefeller acerca de que el segundo mejor
negocio del mundo era una empresa petrolera mal administrada).
Al constatar Kim y Maugborne que no existe algo como una empresa de alto desempeño perpetuo, y que
cualquier empresa puede ser brillante en un momento y un desastre en otro, concluyen que la empresa no es la
unidad apropiada de análisis y ni siquiera el sector o industria lo es, ya que con la dinámica de los cambios en el
entorno, se están creando y expandiendo nuevas industrias, por ejemplo, la de computación e informática (e
incluso desapareciendo otras, añadiríamos nosotros). De allí concluyen que la unidad adecuada de análisis es el
"movimiento estratégico" y es eso lo que permite la creación de "océanos azules".
Definen el "movimiento estratégico" como un conjunto de acciones y decisiones gerenciales envueltas en la oferta
de negocio, para la creación de un mercado, o de otra forma, el suministrar productos y servicios que abran y
capturen nuevos espacios de mercado, con un significante salto en la demanda y un crecimiento rentable,
desaprovechado por las empresas estancadas en los "océanos rojos". Esto hace que la obra se oriente a cómo
identificar y capturar, y además expandir, esos "océanos azules". En este sentido es una obra integral, que
contempla tanto la formulación de la estrategia, como su ejecución. A diferencia de autores como Kaplan y Norton
(Balanced Scorecard) que enfatizan la ejecución, partiendo del supuesto de que el 70% de los empresarios
conocen los objetivos que quieren lograr, la obra de Kim y Maugborne cuestiona la validez de esos objetivos y
enfatiza primero la manera de formular la estrategia, presentando, para lograr ese propósito una serie de
concepciones y herramientas que discutiremos en el próximo artículo.
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La Estrategia de Océanos Azules
Análisis Crítico (Parte I)
Por Eduardo Betancourt
Uno de nuestros lectores nos pide que escribamos sobre un tema de actualidad en nuestros países como es la Estrategia de Océanos Azules.
Realmente ya habíamos escrito un material de apoyo que usualmente entregamos a los causantes de Planificación Estratégica, un resumen del
cual reproducimos a continuación, pero, probablemente, más interesante que los conceptos es hacer un análisis crítico de la obra de W. Chan
Kim y Renée Maugborne, lo cual prometemos en próximas ediciones. Los autores, en varios artículos publicados en Harvard Business Review y
en un libro, han desarrollado la teoría de la estrategia de océanos azules. La denominación de "océanos azules" viene dada porque las
empresas que allí se ubican lo hacen con productos diferenciados, a bajo precio, donde no existe competencia inicial, a diferencia de las
empresas que compiten en "océanos rojos" (donde la sangre derramada los tiñe de ese color) que lo hacen con productos similares a bajos
precios, o con productos diferenciados con altos precios.
Para poder crear un océano azul se necesita una redefinición del mercado o una redefinición de la industria. La estrategia de océanos azules
parte de la creación de un espacio de mercado no ocupado por ningún otro competidor, lo cual permite crear y capturar una nueva demanda y
desafía la lógica convencional de llegar a un balance entre valor y precio como estrategia. Esta lógica sugiere que las empresas deben elegir
entre generar alto valor a los clientes, a un mayor precio, o crear un valor razonable, a un bajo precio. La lógica de los océanos azules es crear
un alto valor o diferenciación del producto y un bajo precio simultáneamente.
Los autores proponen varios ejemplos, nos referiremos a dos de ellos. El primero es el Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un grupo de
artistas de la calle, este circo ha sido visto por más de 40 millones de personas en más de 90 ciudades alrededor del mundo. Sus ganancias en
20 años superan a lo que a los grandes circos convencionales les costó más de 100 años.
El mercado de los circos estaba en plena declinación debido a las nuevas formas de entretenimiento que hoy tienen los muchachos, tales como
videojuegos y otras similares. Por otra parte muchos grupos defensores de los derechos de los animales cuestionan su utilización en los circos.
El Cirque du Soleil decidió eliminar los espectáculos de animales, que por lo demás representan un alto costo, así como las tres pistas
tradicionales en los grandes circos, que además de distraer la atención de los espectadores obligaba a triplicar el número de artistas en acción,
y realizar un espectáculo diferente, basado en acróbatas y payasos, pero combinando lo mejor del circo con elementos del teatro. De esta
manera introduce la puesta en escena de una producción con trama, con una buena escenografía y danzas espirituales, y a cada una de estas
producciones les dan un nombre. De esta manera, cada vez que se presenta en una ciudad el espectáculo es diferente. Adicionalmente mejora
las condiciones para los espectadores introduciendo mayores comodidades en los asientos que las del circo convencional.
Un segundo ejemplo analizado por los autores mencionados es el caso de los hoteles Fórmula 1 en Francia. A mediados de los años 80 los
hoteles económicos en Francia estaban sufriendo de sobrecapacidad y estancamiento. Los directivos de la cadena Accor retaron a los
gerentes de la empresa a crear un incremento significativo de valor para el cliente, para lo cual debían olvidar todo lo que ellos sabían de las
reglas existentes, de las prácticas y de las tradiciones en la industria. Deberían partir de cero. En 1985 la cadena Accor lanzó una línea de
hoteles económicos llamada Fórmula 1. Este segmento era de hoteles de una estrella cuyo costo promedio oscilaba entre 60 y 90 francos
franceses. Los clientes acudían a ellos solamente por su precio. El siguiente segmento eran los hoteles dos estrellas cuyo precio promedio era
de 200 francos pero que ofrecía un mejor ambiente para dormir.
Los gerentes de Accor comenzaron por identificar las necesidades fundamentales de los clientes que se podían resumir en una buena noche
de sueño a un bajo precio. Se preguntaron cuatro cosas: ¿cuáles de los factores que la industria toma por cierto debían ser eliminados?
¿Cuáles factores deberían ser reducidos de nivel? ¿Cuáles factores deberían ser elevados de nivel? ¿Cuáles factores deberían ser creados?
Para hacer un cuento largo corto, resumiremos las respuestas en lo siguiente: Accor emergió con un nuevo concepto de hotel donde eliminó
los restaurantes costosos y las entradas lujosas. Solamente hay recepcionistas durante las horas pico de chequeo o de salida, el resto de las
veces los clientes usan un cajero automático. Los cuartos son pequeños y equipados solamente con las cosas esenciales, sin escritorio o
decoraciones. En lugar de clóset hay armarios. Los cuartos son bloques modulares prefabricados lo cual resulta en economía de escala en
producción, alto control de calidad y excelente aislamiento de ruidos. La empresa redujo a la mitad el costo de construcción, los costos de
personal y de ventas cayeron en más del 25%. Los ahorros en costos permitieron a la empresa mejorar las cosas que los clientes valoran más
en los hoteles dos estrellas, pero estableciendo un precio solamente marginalmente superior a los hoteles de una estrella. Esto no solamente
les ha permitido capturar la masa de clientes de hoteles económicos de Francia, sino también incorporar nuevos clientes, como los camioneros,
qué antes preferían dormir en sus camiones. La cuota de mercado de los hoteles Fórmula 1 es mayor que la de la suma de sus cinco próximos
competidores. A partir de casos como estos los autores desarrollan una metodología para identificar "océanos azules" y para formular y
ejecutar estrategias exitosas, contrastando las estrategias convencionales de muchas empresas (de "océanos rojos") con su propuesta. El
análisis de esa propuesta es más interesante hacerlo utilizando un mapa estratégico, como el modelo de Enfoque Sistémico de Empresas
(ESE) que comentamos en nuestros cursos de Planificación Estratégica y esto será objeto de próximos artículos, como prometimos al
Articulo anterior
"Gamechangers" y Estrategia
Por Eduardo Betancourt
A veces es difícil traducir una palabra de otro idioma y conservar exactamente su significado. "Gamechanger" se traduciría literalmente como
"cambiadores del juego" y se refiere a factores o acontecimientos que redefinen completamente las reglas por las cuales actuábamos
anteriormente y nos obligan a "reinventarnos" de una manera totalmente diferente. Un ejemplo de un "gamechanger" lo constituyó, en su
momento, la forma como Ford diseñó el proceso para fabricar el automóvil, pasando de la producción artesanal a la producción en masa.
Entregar un automóvil a un precio asequible para el público impactó profundamente a la sociedad, de diversas maneras. No sólo marcó el final
de la transportación a caballo, sino que sirvió para desarrollar modelos de negocios diferentes, e incluso marcó un hito en la manera de
organizar empresas. Basta pensar que en el momento del lanzamiento del automóvil modelo T apenas había en los Estados Unidos menos de
300 km de carreteras pavimentadas y unos 8000 automóviles. Veinte años después el número de automóviles superaría los 30 millones y se
habría producido el desarrollo de la era del petróleo. Como era de esperarse algunos empresarios se dieron cuenta de las oportunidades que
el uso masivo del automóvil representaba, como por ejemplo el permitir establecer los comercios en las afueras de las ciudades, en lugar de
utilizar los costosos locales del centro, y de esta forma ofrecer precios más baratos y espacios más grandes para comprar, con cómodos
estacionamientos. Igual ocurrió con la invención del microchip que abarató el precio de las computadoras, hasta el punto que cada persona
podía tener la suya propia. Con el movimiento de calidad, en los años 80, occidente descubrió que era posible suministrar servicios y productos
de mayor calidad y a la vez disminuir los costos. El Internet y las redes sociales han cambiado radicalmente la forma tradicional de mercadear y
vender. Todos estos han sido "gamechangers" que se han convertido en fuentes de oportunidades para muchos empresarios de avanzada y
amenazas, y hasta ruina, para quienes no lograron adaptarse. Cuando aparece un "gamechanger" opera "la ley del retorno a cero", es decir
todos los competidores vuelven a su punto de partida en igualdad de condiciones. En cada caso no fue tanto la velocidad del cambio lo que
sorprendió a muchos, sino la inercia mental que mantuvieron, al no querer cambiar los modelos que ya conocían. Son clásicos los ejemplos de
los suizos, que inventaron el reloj digital y ni siquiera se preocuparon por patentarlo, o el caso de Kodak que patentó la primera cámara digital y
no la explotó, aferrada a su negocio tradicional. ¿Cómo evitar que cosas como éstas nos ocurren a nosotros? Aún cuando los cambios son
acelerados, no necesariamente son imprevistos. Lo que ocurre es que nos cuesta vencer la rutina y los hábitos, para analizar las diversas
tendencias y reflexionar acerca de cómo adaptarnos a ellas y aprovechar un cúmulo de oportunidades que representan. Muchos analistas
organizacionales han comprendido esto y se han desarrollado algunas herramientas que en la mayoría de las veces han sido poco
comprendidas. Por ejemplo, Wack en los años 70 popularizó la técnica de planificación por escenarios como un instrumento de creatividad para
pensar en lo que podríamos hacer ante escenarios extremos. La esencia de la técnica está en aprender a viajar en diversos futuros para
desarrollar nuestra capacidad de cambio, no porque esos futuros se vayan a dar, sino porque de esta manera nos "entrenamos" emocional e
intelectualmente para responder más rápidamente a los cambios. Sin embargo, una gran cantidad de directivos la obvian y prefieren utilizar el
escenario "más probable" sin darse cuenta de lo que se están perdiendo. Haciendo un símil con las artes marciales, como por ejemplo el aikido
(mi preferida), un experto se ejercita ejecutando una serie de movimientos para muy diversas situaciones, que probablemente nunca se le
presentaran en su vida. Sin embargo ese ejercicio lo capacitará para reaccionar más rápida y asertivamente ante cualquier otra situación. Un
observador desprevenido podría cuestionar la utilidad de todo este entrenamiento, sin darse cuenta de que ese puede ser el secreto de su
supervivencia y de su éxito. Otra forma de entrenarnos es analizando las mega tendencias y sus componentes, para examinar las posibles
implicaciones en nuestro medio y estimular el pensamiento creativo. En la sección de tendencias de este boletín mostramos periódicamente
algunas de las más importantes. ¿Qué oportunidades y amenazas podríamos identificar en cada una de ellas?
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Y en definitiva....¿Que es estrategia?
por Eduardo Betancourt
La palabra estrategia se presta muchas veces a confusión, especialmente porque cada autor la define de una manera diferente y porque,
además, históricamente ha tenido diferentes significados, muchos de los cuales usamos simultáneamente. Habiendo nacido en el ámbito
militar sólo viene a ser utilizada en el ámbito empresarial en la década de los años 50. En la antigua Grecia se denominaba con el término de
"stratego" al general que comandaba un ejército y por consiguiente, estrategia era el conjunto de acciones que ejecutaba para ganar una
batalla. Al entrar en el ámbito empresarial se identificó la estrategia con el conjunto de medios o acciones que se utilizaban para alcanzar un
objetivo. Decíamos, por ejemplo, que nuestra estrategia para incrementar las ganancias era reducir los costos. El aumento en el tamaño y la
complejidad de las empresas que siguió a la finalización de la Segunda Guerra Mundial, producto de la escasez y del auge de las economías,
dejó al descubierto la necesidad de planificar las empresas más allá del día a día. El éxito de la planificación centralizada en la Unión Soviética,
que la llevó de ser un país rural en los años 20, a ser una de las dos superpotencias de los años 50, popularizó el concepto de la Planificación
Estratégica. La hipótesis subyacente era que la forma más idónea de desarrollar una empresa consistía en prever un futuro deseado, con base
en la experiencia pasada, y proyectarlo mediante objetivos que debían ser alcanzados. El proceso enfatizaba en que la forma de alcanzar
objetivos, previamente establecidos por parte de un grupo de personas encargadas de visualizar el futuro (los planificadores), era mediante la
asignación de metas y responsabilidades a cada una de las diversas unidades organizacionales. De allí la importancia de de definir la "misión"
(para lo que existe la empresa) y la "visión" (lo que debe llegar a ser la empresa en un periodo de tiempo). Este proceso era complementado
con una filosofía de administración de personal, popularizada por Peter Drucker, uno de los máximos "gurúes" del pensamiento empresarial
del siglo pasado, denominada "Administración por Objetivos", que llevaba dicha planificación a nivel de cada trabajador en la empresa, quien
debería fijar sus objetivos del año, de común acuerdo con su supervisor, y ser evaluado, al final del mismo, según su cumplimiento. En las
décadas de los 60 y 70, los cambios en el entorno se aceleraron y quedó claro que, en la mayoría de los casos, los objetivos establecidos por
las empresas dejaban de estar vigentes rápidamente y la empresa tomaba por un rumbo muy diferente al establecido en su plan estratégico.
Esto hizo que la Planificación Estratégica perdiera impulso y que algunos reputados académicos, como el profesor Mintzberg, en su célebre
artículo "Auge y Caída de la Planificación Estratégica", prácticamente la considerara pasada de moda. No obstante, en los años 70, el Grupo
Shell sorprendió a la industria petrolera introduciendo nuevas técnicas que desafiaron los paradigmas de planificación existentes, sustituyendo
la previsión del futuro por la elaboración de varios "futuros" contrastantes, en lo que se denominó la Técnica de Planificación por Escenarios,
que cambió la manera de establecer objetivos. Ya para los años 80 el mundo occidental se vio invadido por el movimiento japonés de Calidad
Total, que revolucionó la manera de organizar las empresas, demostrando que se podían producir bienes y servicios de mayor calidad, a
menor precio y con mayor ganancia. Rápidamente los productos japoneses comenzaron a desplazar a los productos occidentales,
especialmente en el mercado automotriz y en el de electrónicos. Era evidente que, ante el aumento de la competencia, las empresas debían
buscar nuevos modelos tanto de organización, como de planificación. En esta nueva etapa, el objetivo de la Planificación Estratégica no es
tanto la forma de conseguir objetivos, como la forma de poder ser competitivos. Consultores organizacionales como Henderson (fundador del
Boston Consulting Group), académicos como Porter (de la Universidad de Harvard) y empresarios como Welch (ex -CEO de General Electric
por más de 20 años) redefinen la estrategia en ese sentido. Por ejemplo, para Henderson estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de
acción que desarrolle una ventaja competitiva y la expanda, para Porter es la creación de una posición única y valiosa de la empresa u
organización en el mercado y para Welch es efectuar escogencias claras acerca de cómo competir. Como vemos, la tendencia moderna
tiende a considerar la estrategia como una forma de posicionamiento de la empresa en los mercados de su interés, que le permita tener una
posición competitiva valiosa y sustentable. Ya no se trata de la forma de conseguir objetivos, sino más bien de la forma de establecerlos, para
lograr esa posición competitiva. La "misión" y la "visión" se vuelven flexibles, ya que dependen de las oportunidades que surjan en el entorno y
del interés y las ventajas que tenga la empresa para aprovecharlas. Dada la dinámica del entorno, las estrategias tienden a ser más
permanentes que los propios objetivos. En ese sentido una empresa puede tener diversas estrategias para posicionarse en el mercado,
estrategias financieras, estrategias comerciales y estrategias organizacionales, y según su naturaleza y los mercados donde compite, hará
mayor énfasis en algunas de ellas. Así, por ejemplo, Apple se apoya en estrategias de innovación de productos, mientras que Toyota lo hace
en estrategias de optimización de procesos y calidad y de productos. Dentro de estas estrategias cada año se establecen objetivos, que una
vez alcanzados se sustituyen por otros nuevos. Sin embargo, hoy en día convivimos con los dos conceptos de estrategia: el tradicional de
medios para alcanzar objetivos y el moderno de búsqueda de un posicionamiento competitivo valioso y sustentable. Lo importante es conocer
en qué sentido y con qué propósito los estamos utilizando.
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Compromiso con el Mundo, en el Financial Times
por Eduardo Betancourt
El Financial Times es un prestigioso diario internacional dedicado a las finanzas y a los negocios. Para esta época de Navidad solicitó al Papa
Benedicto XVI que escribiera un artículo, y sorprendentemente el Papa accedió. El artículo en cuestión se titula "Un tiempo para que los
cristianos se comprometan con el mundo" y apareció el 19 diciembre. El mismo constituye una profunda reflexión acerca del papel de los
empresarios en el mundo. Comienza por recordar el pasaje bíblico en el que Jesús, preguntado acerca de lo lícito de pagar impuestos,
respondió con aquella frase de "dad al César lo que es del César y a Dios lo que es de Dios". El Papa recuerda que la pregunta encerraba
una trampa, ya que los judíos de esa época consideraban al mesías como un rey temporal que vendría a liberarlos, y si Jesús lo era, se
negaría a pagar tributos a los romanos, enfrentando las consecuencias políticas, y si aceptaba pagarlos, quedaría demostrado que él no era el
mesías. La respuesta de Jesús movió el argumento, nos dice el Papa, a un plano más alto, advirtiéndonos sutilmente contra la politización de
la religión y la deificación del poder temporal.
Un mensaje similar nos trae la historia de la Navidad en el Nuevo Testamento. Jesús nace en un sitio oscuro y alejado del imperio, como
consecuencia del censo ordenado por César Augusto, famoso por haber traído la "Pax Romana" a todas las tierras regidas por Roma. Jesús
viene a ofrecer al mundo una paz mucho mayor, verdaderamente universal en su alcance y que trasciende todas las limitaciones de espacio y
tiempo. Para el Papa, el nacimiento de Cristo nos reta a reevaluar nuestras prioridades, nuestros valores y nuestro verdadero camino de vida.
Mientras que la Navidad en un tiempo de gran alegría, también es una ocasión para reflexiones profundas, e incluso para un examen de
conciencia. Nos lleva a pensar lo que podemos aprender de la humildad, la pobreza y la simplicidad de la escena del nacimiento.
Es en el Evangelio donde los cristianos encuentran inspiración en su vida diaria y en su involucración en los problemas mundiales, ya sea en
el Congreso o en la bolsa de valores. No deben huir del mundo, deben comprometerse con él. Pero su involucramiento en la política y la
economía debería trascender cada forma de ideología. Deberían combatir la pobreza para reconocer la suprema dignidad de cada ser
humano, creado a la imagen de Dios y destinado a la vida eterna. Deberían trabajar por una repartición más equitativa de los recursos de la
tierra, en la creencia de que, como administradores de la creación de Dios, tenemos el deber de cuidar a los más débiles y a los más
vulnerables. Los cristianos deben oponerse a la codicia y a la explotación, por la convicción de que la generosidad y el amor desinteresado,
como fue enseñado por Jesús de Nazaret, es el camino que conduce a una vida plena. La creencia en la trascendencia del destino de cada
ser humano nos da una urgencia en la tarea de promover la paz y la justicia para todos.
Como estas son metas compartidas por muchos, es posible una fructífera cooperación entre cristianos y no cristianos. El cristiano debe dar al
César lo que es del César, no lo que es de Dios. Hay tiempos, en la historia, en que los cristianos han sido incapaces de cumplir con las
demandas del César. Desde el culto al emperador de la antigua Roma, hasta los regímenes totalitarios del pasado siglo, los Césares han
tratado de tomar el lugar de Dios. Cuando los cristianos se rehúsan a ceder ante las propuestas de los falsos dioses de hoy, no es porque
tengan una visión anticuada del mundo, sino más bien porque están libres de las restricciones de las ideologías, e inspirados por una noble
visión del destino humano, que no puede aceptar nada que la socave.
El Papa recuerda que en Italia hay muchas escenas de nacimientos que tienen en el fondo ruinas de edificios de la antigua Roma. Esto
muestra que el nacimiento del niño Jesús marca el final de un orden viejo, el mundo pagano, y el nacimiento de un nuevo rey que confía no en
la fuerza de las armas, sino en el poder del amor. El trae esperanza para aquellos, que como él mismo, viven marginados en la sociedad. El
trae esperanza para los que son vulnerables a los cambios de fortuna en un mundo precario. Desde el pesebre, Cristo nos llama a vivir como
ciudadanos de este reino celestial, un reino que todas las personas de buena voluntad pueden ayudar a construir aquí en la tierra.
Este hermoso y profundo artículo del Papa puede servir de inspiración a cristianos y no cristianos, que actúan en las posiciones de decisión de
la sociedad, para rescatar los valores morales que guíen nuestra conducta en una sociedad tan compleja y deteriorada como la nuestra.
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Estrategias Empresariales: El FODA revisitado
Por Eduardo Betancourt
Una de las herramientas más utilizadas, y además de mayor utilidad, en la toma de decisiones para establecer las estrategias de las empresas
es la denominada "FODA" (Fortalezas -Oportunidades -Debilidades -Amenazas). Desde su popularización, en los años 70, ha servido como un
instrumento de análisis de las oportunidades y amenazas que existen en el entorno, y de las fortalezas y debilidades presentes en la
organización, con la finalidad de corregir debilidades, y utilizar fortalezas para aprovechar oportunidades y minimizar amenazas. Si bien es un
instrumento útil de comunicación entre directivos, que permite explicitar las percepciones y el conocimiento de la realidad, de cada uno de ellos,
para tener una racionalidad en la toma de decisiones, a partir de los años 80 demostró ser un instrumento débil, a pesar de tener la orientación
correcta. La sola suma de percepciones, si bien es mejor que la toma de decisiones de manera intuitiva, no es suficiente en el mundo actual
para hacer un análisis de las complejas y cambiantes realidades que se dan en el entorno de las empresas, e internamente en las propias
organizaciones. Las empresas actúan con recursos limitados y requieren decisiones ágiles y oportunas para enfrentar el cambio. Examinadas,
internamente, no todas las debilidades tienen la misma importancia y tratar de corregirlas podría representar un desperdicio que no contribuye
a maximizar los resultados requeridos por la empresa. De igual manera, no todas las fortalezas tienen las mismas posibilidades de ser utilizadas
ni el mismo impacto.
Observando el entorno, no todas las amenazas son tan peligrosas para la empresa, ni todas las oportunidades son tan prometedoras. Dado lo
limitado de los recursos se requiere un análisis más profundo para establecer cuáles son las verdaderas fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, que deben ser consideradas para aprovechar mejor el tiempo y ser más asertivo en la toma de decisiones, en la utilización de los
recursos de la empresa y en la delineación de las mejores estrategias que maximicen el posicionamiento de la empresa de la forma más valiosa
y sustentable posible. Afortunadamente han surgido nuevas herramientas y metodologías para mejorar sensiblemente el proceso de
planificación estratégica: el análisis sistémico de empresas instituciones, desarrollado a partir de los años 80 en occidente y popularizado
especialmente por el movimiento de calidad traído de Japón, permitió identificar mejor la forma de funcionamiento de las empresas y el
establecimiento de las verdaderas debilidades, y su importancia relativa, que afectan la generación de resultados y que repercuten en la
satisfacción de los diversos "clientes" de la empresa. La evolución de la forma de analizar estratégicamente las empresas, iniciada por
Henderson en el Boston Consulting Group, y por los seguidores de él, permitió comprender mejor los mercados y la forma de posicionarse en
los mismos. Las técnicas desarrolladas por McKinsey dieron mayor luz a la selección de estrategias más productivas. La planificación por
escenarios desarrollada por Wack, en el Grupo Shell, ofreció un aporte invalorable a la exploración del futuro, para identificar nuevas
oportunidades y amenazas. A partir de los años 80, el profesor Porter, de Harvard, ha dado una extraordinaria contribución, permitiendo
redefinir de una forma más precisa el concepto de estrategia, introduciendo el análisis económico en el entorno y distinguiendo entre la
estructura de la industria (común para todas las empresas de una misma industria) y la estructura de cada empresa en particular. Sus teorías
de las cinco fuerzas, y de las barreras de entrada, han permitido mejorar el análisis del entorno y así percibir oportunidades y amenazas que
antes se pasaban por alto. El concepto de la cadena de valor ha facilitado un mejor análisis interno de las organizaciones. Otros autores como
Hamel han aportado formas de análisis para la innovación. Técnicas como QFD, traídas de Japón y utilizadas extensamente por la Toyota,
permiten valorar los impactos, positivos o negativos, de las diferentes decisiones y su compatibilidad entre sí. Nuevas técnicas de exploración
en las redes sociales sirven para tener información en tiempo real de las tendencias de los consumidores y de los desarrollos de los expertos.
Nuevas formas de analizar la propia FODA, permiten una generación de ideas más creativas y efectivas, y además sirven para conocer las
interacciones que se generan entre las decisiones, que pueden repercutir en el reforzamiento o debilitamiento de las estrategias propuestas.
En resumen la utilización de la técnica de FODA, sigue siendo de extremada utilidad, siempre y cuando se le complemente con las nuevas
metodologías, para lograr resultados más precisos.
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Coloque sus Recursos donde esté su Estrategia (Parte 3 de 3)
Tercera parte: ¿Qué hacer?
Por Eduardo Betancourt
En la primera parte comentábamos el artículo de McKinsey "How to put your Money where your Strategy is" y resaltábamos que, según las
investigaciones, las empresas que no siguen la tendencia de colocar, cada año, los recursos de una manera similar al año anterior, y por el
contrario, lo hacen de acuerdo al análisis estratégico de las potencialidades de sus líneas de negocios, se revalorizan un 40% más, en un
periodo de 15 años. Sin embargo esto ocurre sólo en una minoría de las grandes corporaciones. Las razones para no hacerlo son
principalmente: la operación en piloto automático, los sesgos cognitivos tales como el anclaje y el temor a perder, y las políticas corporativas.
En la segunda parte comentábamos como en nuestro medio la situación es un poco más compleja, ya que adicionalmente a lo encontrado por
McKinsey, muchas de nuestras empresas presentan dos factores adicionales que las hacen sub utilizar los recursos: la carencia de
planificación estratégica y la planificación estratégica mal estructurada. Frente a esta situación la pregunta es ¿Cómo vencer la inercia para
mejorar la colocación de recursos y optimizar el posicionamiento de la empresa?
En nuestro medio la medida más evidente es mejorar la planificación estratégica en nuestras empresas. Sin un análisis más riguroso de los
portafolios de negocio de una empresa, y de las oportunidades y amenazas que puede haber en el mercado, difícilmente se van a poder
identificar las diversas opciones estratégicas requeridas para poder distribuir los recursos. Una vez logrado esto McKinsey propone cuatro
cosas que las empresas pueden realizar: tener un portafolio corporativo objetivo, usar todos los recursos disponibles de herramientas de
recolocación, adoptar reglas simples para romper el status quo e implementar procesos que aminoren la inercia.
Para tener un portafolio corporativo objetivo, que permita una colocación de recursos óptima, en función de las oportunidades de negocios, es
conveniente fijar ciertos objetivos concretos como punto de partida, lo que obliga a revisitar el plan total. Dan como ejemplo el caso de Google
que mantiene un proceso de revisión trimestral de sus productos medulares contra tres medidas: lo que cada área realizó en los 90 días
previos y el pronóstico de los 90 días siguientes, su trayectoria financiera en el mediano plazo y su posicionamiento estratégico. De esta forma
la empresa se asegura de colocar sus recursos de una manera ágil y no simplemente dando una cuota a sus unidades de negocio.
En cuanto al uso de todos los recursos disponibles de herramientas de recolocación, McKinsey indica que la adjudicación de recursos
comprende cuatro actividades fundamentales: sembrar, nutrir, podar y cosechar. Sembrar en entrar en nuevas áreas de negocio, ya sea
adquiriéndolas o iniciándolas. Nutrir es construir un negocio existente a través de inversiones complementarias. Podar es tomar recursos de
otros negocios. Cosechar es vender negocios completos que ya no se ajustan al portafolio de la empresa. Según la investigación efectuada por
ellos, hay un comportamiento similar entre las empresas que recolocan recursos y las que no lo hacen, en cuanto a la siembra y la cosecha.
Donde hay una diferencia radical es en la combinación de nutrir y podar. Ambas son difíciles porque suponen tomar recursos de un negocio
para dárselos a otro. Citan como ejemplo positivo la regla del 20% del CEO de Google, Larry Page, que consiste en permitir que los ingenieros
dediquen al menos un veinte por ciento de su tiempo en proyectos diferentes a los que ya manejan.
En cuanto a la adopción de reglas simples para romper con el status quo, que permitan eliminar gran parte de la lucha interna, citan ejemplos
tales como: salir de una parte de los negocios menos atractivos cada año, o reservar una porción de los recursos para la recolocación.
En cuanto a implantar procesos que aminoren la inercia dan como ejemplo realizar el ejercicio de planificación estratégica de una manera más
"granular", es decir, llegando al examen de productos y oportunidades de mercado y no simplemente dejando el ejercicio a nivel de líneas de
negocio. Otro enfoque es examinar la empresa como si fuéramos a comprar la misma a otros propietarios, para analizar la atractividad de
cada segmento. También sugieren establecer objetivos básicos anclados en hechos que permitan una evaluación objetiva, como por ejemplo:
crecimiento de mercado o cuota de mercado.
Los estudios de McKinsey nos sirven como alertas acerca de la manera de utilizar las técnicas modernas de planificación estratégica de una
manera más amplia y dinámica, combatiendo la tendencia a la rutina y sacando el máximo provecho de los análisis, para proceder, de una
forma desprejuiciada, a la asignación de recursos de acuerdo a las potencialidades de cada producto en cada mercado.
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Coloque sus Recursos donde esté su Estrategia (Parte 2 de 3)
Segunda parte: ¿Qué ocurre en nuestro medio?
Por Eduardo Betancourt
En la primera parte comentábamos el artículo de McKinsey "How to put your Money where your Strategy is" y resaltábamos que, según las
investigaciones, las empresas que no siguen la tendencia de colocar, cada año, los recursos de una manera similar al año anterior, y por el
contrario, lo hacen de acuerdo al análisis estratégico de las potencialidades de sus líneas de negocios, se revalorizan un 40% más, en un
periodo de 15 años. Sin embargo esto ocurre sólo en una minoría de las grandes corporaciones. Las razones para no hacerlo son
principalmente: la operación en piloto automático, los sesgos cognitivos tales como el anclaje y el temor a perder, y las políticas corporativas.
Pero ¿qué ocurre en nuestro medio? El estudio de McKinsey fue realizado en empresas que obviamente tienen un sistema de planificación
estratégica establecido y por lo tanto pueden tomar conciencia de esta situación para buscar soluciones. En nuestro medio la situación es un
poco más compleja. Adicionalmente a lo encontrado por McKinsey, muchas de nuestras empresas presentan dos factores adicionales que las
hacen sub utilizar los recursos: la carencia de planificación estratégica y la planificación estratégica mal estructurada.
Carencia de planificación estratégica: no es lo mismo tener planes que tener estrategia. Muchas empresas tienen un presupuesto anual que
usualmente justifican con un plan. Sin embargo él mismo se hace de una manera rutinaria, repitiendo, en la mayoría de los casos, el
presupuesto anterior, y dejando la opción de hacer ajustes según se presenten las circunstancias. Este tipo de planificación "ad hoc" conlleva
un letargo en el pensamiento estratégico y hace más pesada la inercia organizacional, a pesar de la evidencia de los beneficios de la
planificación estratégica, demostrado a través de múltiples estudios. Es muy frecuente que lo mismo ocurra en nuestra vida personal. Por
ejemplo, un estudio llevado a cabo por la Universidad de Harvard, entre 1979 y 1989, evaluó el desempeño de los graduados en el MBA. En
1979, se les preguntó a los egresados si tenían un conjunto claro de objetivos, escritos, para su futuro y de planes para conseguirlos. Sólo el
3% de los graduados los tenían. Un 13% tenían objetivos, pero no escritos. El restante 84% no tenían objetivos específicos. Diez años después
los investigadores hicieron un seguimiento y consiguieron que el 13% que tenían objetivos no escritos ganaban el doble que el restante 84%. El
3% que los tenían escritos ganaban, en promedio, 10 veces más que el 97% restante, juntos. Sin embargo una gran mayoría de los
profesionales, aún de aquellos con formación académica en Planificación Estratégica, no la aplican en su vida personal y colocan sus recursos
(especialmente de tiempo, pero también financieros) de acuerdo a como se vayan presentando las circunstancias.
Planificación Estratégica mal estructurada: un segundo factor observado en nuestro medio es la aplicación de una Planificación Estratégica mal
estructurada, lenta, pesada y divorciada del día a día. Muchas de nuestras empresas tienen un gran éxito inicial, fundamentalmente debido a la
intuición y creatividad de sus fundadores, o a su espíritu emprendedor, que les permite utilizar sus diversas ventajas en nichos vírgenes de
mercados. Este éxito inicial trae varios peligros. El primero es lo que llamamos el "pasmo empresarial": los empresarios exitosos, enamorados
de su proyecto, ignoran, o dejan pasar, otras oportunidades, o no se dan cuenta de los cambios ocurridos en el entorno. A pesar de tener una
estrategia que ha sido exitosa, hay la resistencia natural a variarla. Al no haber variación se siguen invirtiendo los recursos de la misma
manera, año tras año. Un segundo peligro lo representa el triunfo de lo urgente sobre lo importante. Los problemas del día a día no dan
espacio para pensar en el futuro y ni siquiera para analizar el presente. Otro peligro es lo que denominamos "la adolescencia empresarial".
Cuando las empresas son pequeñas los fundadores las controlan con relativa facilidad. Al crecer se va perdiendo contacto con el entorno y
con los niveles más bajos de la organización. Si no se desarrolla una cultura de planificación estratégica ágil que propicie la participación, la
comunicación de las amenazas y oportunidades que detecta el personal que está en contacto directo con los clientes y con los procesos de
trabajo, no se podrá integrar con la visión de conjunto que poseen los directivos. En estas circunstancias la opción preferida será la de
conducir el negocio como de costumbre, y así será la colocación de los recursos.
Si a estos factores les añadimos los anteriormente estudiados por McKinsey, podemos comprender la vulnerabilidad de muchas empresas en
un mundo globalizado. Pero ¿cómo superar la inercia? La parte final del estudio de McKinsey está dedicada a este tópico y lo trataremos en la
tercera y última entrega de este artículo, en nuestra próxima edición.
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Coloque sus Recursos donde esté su Estrategia (Parte 1 de 3)
Primera parte: ¿Qué dice la investigación?
Por Eduardo Betancourt
Con el sugestivo título de "How to put your Money where your Strategy is", Hall, Lovallo y Musters, del Grupo McKinsey publicaron un artículo,
en marzo de 2012, destacando como la rutina en la distribución de recursos perjudica a la mayoría de las empresas en el momento de
planificar. Las investigaciones de McKinsey sugieren que en un período de 15 años las empresas que hacen un análisis estratégico de sus
diversas líneas de negocio, y colocan sus recursos de acuerdo a las potencialidades de cada una de ellas, se revalorizan en un 40% más que
las que no lo hacen. Sin embargo las mismas investigaciones demuestran que la gran mayoría de las empresas no sigue esta práctica. Las
lecciones derivadas de porque esto ocurre y como tomar medidas para corregirlo, a pesar de ser hechas para grandes corporaciones, son
aplicables a cualquier empresa y aún a nuestra vida profesional. Un análisis sistémico de este problema, enmarcado en las condiciones de
nuestro entorno, nos permite profundizar mucho más en la naturaleza de nuestras empresas y obtener un conocimiento valioso para reorientar
el rumbo de muchas de ellas.
Las investigaciones, efectuadas en más de 1600 empresas norteamericanas, entre 1990 y 2005, revelan que sólo un tercio de la muestra
recolocó el 56% de su capital entre los diversos negocios, de una forma diferente a la tradicional, y obtuvo un 30% más de retorno total a los
accionistas. Otro tercio mantuvo prácticamente la misma distribución que el año anterior y fueron las de menor rendimiento. ¿Por qué las
empresas, a pesar de la evidencia, no invierten sus recursos de una forma más acorde con las estrategias de mediano y largo plazo? Una
pregunta similar podemos hacernos la en nuestras propias empresas y aún más en nuestras estrategias personales. Por ejemplo,
¿empleamos nuestro tiempo laboral diario dedicando mayores recursos a aquellas actividades que nos pueden dar un mayor retorno a
mediano o largo plazo, o por el contrario repetimos la misma rutina día a día? ¿Qué factores nos mantienen atascados? Cuando los autores
nombrados analizan el caso de las empresas norteamericanas concluyen que tres principales determinan este atascamiento: los sesgos
cognitivos, las políticas corporativas y la operación en piloto automático.
Operación en piloto automático: En este último caso las empresas consideran que es sabio persistir en la colocación de recursos como se ha
venido haciendo, especialmente si no se identifican oportunidades nuevas, o si éstas tienen un alto costo de recolocación. Por eso se
concentran en los dos primeros.
Sesgos cognitivos: sesgos, como el anclaje y el temor a perder, están profundamente enraizados en el cerebro humano. El anclaje se refiere a
usar cualquier cifra, aún cuando sea irrelevante, como ancla para decisiones futuras. Una de las mayores anclas es el presupuesto del año
anterior, o las inversiones en determinados renglones del mismo, las cuales tienden a repetirse, con pequeñas variantes, año tras año,
independientemente de los resultados, o de las perspectivas futuras. Otro sesgo es la aversión a perder. El dolor de una pérdida es dos veces
mayor que el placer de una ganancia, sostienen los autores, lo cual justifica lo penoso que resulta para algunos directivos colocar recursos en
cosas nuevas, reduciendo el apetito de riesgos.
Políticas corporativas: existe un estrecho vínculo entre los directores de los diferentes negocios y las organizaciones de los mismos. Estos
directores a menudo compiten por los mismos recursos y cualquier cesión, de parte de uno de ellos, se ve como un signo de debilidad en su
liderazgo, aún cuando sea de beneficio corporativo.
Todo lo anterior conduce a una inercia corporativa que de no vencerse resulta en una sub optimización de la corporación como un todo. Para
hacerlo los autores proponen una serie de acciones, pero antes de entrar a analizarlas veamos lo que ocurre en nuestro medio y en nuestras
empresas. Ese será el objeto de la siguiente parte, en un próximo artículo.
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Sistemas Inteligentes de Adiestramiento, por Eduardo Betancourt
El adiestramiento es uno de los factores críticos en una gestión estratégica de capital humano dirigida a incrementar la competitividad de la
empresa. Sin embargo, paradójicamente, es uno de los factores peor administrados en las empresas, hasta el punto de que al surgir
dificultades económicas está entre los primeros renglones en ser reducidos o eliminados. ¿Por qué siendo tan crítico es tan poco apreciado en
muchas compañías?
Más allá de la corta visión que puedan tener algunos ejecutivos, que los llevan a invertir únicamente en las cosas que son mandatarias, o que
tienen un retorno inmediato, debemos buscar las causas en lo ineficientes e ineficaces que son muchos sistemas de adiestramiento. Esto los
hace ser percibidos como gastos, más destinados a contribuir con el bienestar del personal, que con la productividad de la empresa. El origen
de esta ineficacia comienza en la forma misma de detectar y jerarquizar las necesidades de adiestramiento y el de las ineficiencias está
principalmente en la forma de satisfacer las necesidades detectadas.
El modelo clásico de gestión de recursos humanos, que heredamos de las empresas del siglo pasado, nos inducía a analizarlas a través del
organigrama y de la descripción de puestos individuales de trabajo. La detección de necesidades de adiestramiento la realizaba el supervisor,
principalmente comparando las competencias requeridas en la descripción del puesto con las poseídas por el incumbente. El criterio del
supervisor acerca de que adiestramiento suministrar al supervisado, además de ser subjetivo era genérico y variable. Por genérico queremos
significar que no especificaba claramente cuál era la competencia específica que debía adquirir al supervisado. Por ejemplo, si el supervisado
necesitaba aprender a hacer láminas para una presentación, se le indicaba un curso de PowerPoint. Por variable queremos significar que
dependía del criterio de cada supervisor, y este criterio variaba de supervisor a supervisor. Adicionalmente algunas gerencias establecían
cursos por los que debía pasar "todo el mundo". No es de extrañar que, trabajando de esta manera, la partida presupuestaria de
adiestramiento fuera voluminosa y un "blanco" fácil de apuntar, por parte de la dirección de la empresa, en momentos de crisis.
Las nuevas concepciones empresariales, desarrolladas en los últimos 30 años, han permitido manejar el adiestramiento de una manera más
inteligente, incrementando su eficacia, reduciendo los costos y demostrando una relación costo-beneficio adecuada. Cuando se analiza a la
empresa de una forma horizontal, partiendo de los resultados, productos y servicios que debe generar para ser competitiva, y de los procesos
que debe llevar a cabo para obtenerlos, se pueden identificar tanto las competencias requeridas para realizar las actividades de dichos
procesos, como el personal clave que debe poseerlas. La mejor forma de determinarlo es analizando las fallas en los comportamientos de los
procesos, tanto en su eficacia, como en su eficiencia.
Con ese análisis es que pueden desarrollarse sistemas inteligentes de adiestramiento, que por una parte distingan cuál es el personal clave
que debe recibirlo, y por la otra, cuáles son las brechas prioritarias de competencias específicas que deben ser cerradas. Estas brechas
pueden ser técnicas o administrativas, individuales o grupales. La relación costo-beneficio del adiestramiento se maximiza atacando
específicamente las brechas específicas clave y diseñando la forma óptima de cerrarlas. En nuestro ejemplo anterior, probablemente no es
necesario impartir el curso completo de PowerPoint, sino la parte destinada a la elaboración de las láminas.
En la Segunda Guerra Mundial, cuando las fuerzas aliadas querían destruir una fábrica de armamentos del enemigo, enviaban cientos de
aviones que dejaban caer miles de bombas en el área donde estaba ubicada la fábrica, con la esperanza de que algunas de ellas dieran en el
blanco. En la guerra moderna primero se ubica la fábrica y luego un solo avión dispara uno o dos misiles teledirigidos que buscan el blanco
específico. Es lo que se llama bombardeo inteligente. ¿Cómo atacamos nosotros las brechas de competencia en nuestras empresas? ¿Con
bombardeo masivo de cursos, esperando que alguno de en el blanco, o con un sistema inteligente de adiestramiento?
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El síndrome del rabo de la vaca por Eduardo Betancourt
En algunas organizaciones se ve una actividad inusitada que da la sensación de que hay mucho trabajo interno, sin que los resultados se
noten. Es lo que se denomina "el síndrome del rabo de la vaca", que se mueve continuamente para todos lados y siempre sigue en el mismo
lugar. Esta actividad es generalmente impulsada por lo que North denomina "micro-gerentes", es decir gerentes que confunden el trabajo duro
con el trabajo inteligente y están más preocupados por la perfección de los detalles, que por la efectividad del resultado. Un micro-gerente es
una persona que puede ser de inmensa utilidad a una empresa, ya que tiene dos atributos principales: capacidad de trabajo y lealtad, pero
también puede representar un peligro para el clima organizacional, por lo que los directivos deben estar pendientes de cómo controlarlo y
encausarlo para que no dañe la moral interna de la organización.
Los micro-gerentes piensan que si todo el mundo está muy ocupado se producirán mejores resultados. Tienden a no delegar y a establecer
gran cantidad de tareas a sus subordinados con metas imposibles de conseguir. Desconfían del comportamiento del personal y ejercen un
sobre control. Creen firmemente que le están haciendo un gran beneficio a la empresa y que esto es parte de su lealtad a la misma.
En el fondo, muchos de nosotros hemos sido propensos a actuar como micro-gerentes, especialmente en las etapas tempranas de nuestra
carrera profesional. Las razones de este comportamiento son explicables. Al profesional joven, que ha desempeñado con esfuerzo y
dedicación sus primeros puestos de trabajo y, en cierta forma, ha sido perfeccionista, le cuesta comprender, al ascender a puestos superiores,
como otros profesionales en su lugar de trabajo anterior tratan de realizar sus labores de una manera diferente. En lugar de asumir
plenamente su nuevo rol de supervisión, pretenden desempeñar, simultáneamente, su nuevo rol y el rol anterior. Este patrón de
comportamiento de los lleva a sobrecargarse de trabajo y a laborar horas extras, convirtiéndose en "trabahólicos" y a pretender que el resto de
su personal haga lo mismo. Aún cuando su intención es buena los efectos pueden ser desastrosos en la moral organizacional.
El micro-gerente posee una gran energía que puede actuar en contra o a favor de la organización. Si los directivos de la empresa saben
canalizarla, puede ser un activo muy importante para la misma. Para esto lo primero que deben hacer es identificar a los micro-gerentes que
tienen en su empresa. El siguiente paso es abordarlos con empatía ya que su lealtad es generalmente muy grande. No obstante requieren un
"coaching estratégico" muy fuerte orientado a tres aspectos importantes: la identificación de resultados realmente relevantes para la empresa,
la optimización de los recursos para su obtención y la búsqueda de esos resultados a través de la gente, aprendiendo a delegar y a incentivar,
o en otras palabras, a cambiar el mando por la seducción.
La próxima vez que observe el síndrome del rabo de la vaca en una organización es mejor que investigue bien, porque probablemente va a
conseguir a uno o varios micro-gerentes que podrían ser de gran valor para la empresa, si primero se les transforma en líderes constructivos.
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Cómo crecer
Cuando una empresa adquiere cierta madurez y tamaño pueden ocurrir dos situaciones: que se mantenga en sus mercados actuales con sus
clientes actuales, lo que llamamos "pasmo empresarial", como ocurrió con los hermanos Mc Donald, o con los accionistas originales de
Starbucks, o decide crecer y expandirse, ya sea a nuevos mercados con sus productos actuales (estrategia de penetración) o a sus mercados
actuales con nuevos productos (estrategia de innovación), o una combinación de ambas. En cualquiera de los casos se presenta en sus
directivos el dilema de cómo crecer para lograr el posicionamiento más valioso y sustentable posible. Éste tema ha sido tratado por diversos
autores. Algunos de ellos como Cyriac, Keller y Thomson de la consultora McKinsey, han analizado los problemas que confrontan las
empresas cuando eligen diversificarse para crecer, como lo hacen en su artículo "Testing the limits of diversification". Sin embargo es
conveniente utilizar las herramientas modernas de planificación estratégica para entender los posibles caminos a seguir.
Cuando se escoge crecer penetrando nuevos mercados con los productos o servicios actuales se tienen que aprovechar las ventajas
competitivas ya adquiridas en la generación de dichos productos o servicios, pero es necesario desarrollar nuevas ventajas, especialmente en
cuanto al conocimiento de los nuevos clientes, del entorno donde pretende expandirse la empresa y de los competidores. Un ejemplo típico fue
la expansión de McDonald´s, tanto en el mercado interno de los Estados Unidos, como en el exterior, después de haber sido adquirida por
Kroc a los hermanos McDonald, o la de Toyota en Norteamérica. Cuando se decide crecer mediante el lanzamiento de nuevos productos en
los mercados actuales se aprovechan las ventajas del prestigio adquirido por el suministro de bienes y servicios que inspiran confianza en los
clientes, pero hay que adquirir nuevas ventajas en cuanto a la capacidad de innovación, lo cual supone adquirir competencias en nuevas
tecnologías, desarrollar pensamiento creativo para usar, de una manera diferente, lo que la empresa ya conoce, y superar eficientemente la
curva de experiencia o aprendizaje de en los nuevos productos o servicios. 3M, Apple, Samsung y Sony son claros ejemplos de este tipo de
diversificación. Paradójicamente, algunas empresas como Kodak e IBM, terminaron desarrollando nuevos productos innovadores, como el
caso de la cámara digital o el sistema SAP, y no lanzándolos oportunamente al mercado por temor a competir con sus productos actuales, lo
cual fue un error estratégico extraordinario. La estrategia de penetración innovativa, es decir el lanzamiento de nuevos productos o servicios en
nuevos mercados, aunque parece más complicada y riesgosa, puede ofrecer grandes dividendos si se hace estratégicamente. El caso de
Starbucks sirve de ejemplo. Schultz aprovechó la ventaja competitiva que habían desarrollado los dueños anteriores de la empresa, al producir
un café de alta calidad desconocido por el gran público norteamericano, para lanzar un nuevo producto en un nuevo mercado. Starbucks no
sólo vende café de calidad, su producto principal es un ambiente relajante de prestigio y confort, por el cual el público paga gustoso un precio
más alto. Los dueños anteriores desecharon esta idea, cegados por sus paradigmas, argumentando que ellos no querían ser cafeterías, sino
establecimientos detallistas de café, aún cuando la prueba piloto efectuada por el propio Schultz, cuando era sólo un empleado, en un anexo de
100 pies cuadrados (aproximadamente 30 m²), fue todo un éxito.
La diversificación supone adoptar una estrategia de penetración innovativa. Cuando esto se hace es importante identificar sobre cuales ventajas
competitivas basamos nuestra estrategia y cuáles debemos adquirir, ya sea porque las desarrollemos, o porque las adquiramos mediante
asociaciones estratégicas o adquisiciones de otras empresas. Por ejemplo, en el caso de Starbucks, su ventajas competitivas principales, ya
desarrolladas, eran la forma de producir un buen café y los proveedores del mismo. Sin embargo debían desarrollar otras ventajas tales como
el conocimiento de bienes raíces, para ubicar las nuevas cafeterías, y los procesos a seguir, para atender bien a los clientes. También supone
establecer bien los factores de actividad de mercado que se deben tener en cuenta al elegir los nuevos establecimientos, especialmente el
tamaño del mercado, su posible crecimiento y la competencia. Paradójicamente una gran cantidad de empresas de mucho prestigio han
escogido la estrategia de penetración innovativa pensando más en la diversificación del riesgo que en las ventajas competitivas en las que se
deberían apoyar, para lograr unas características distintivas de competitividad que asegurarán una posición valiosa y sustentable en los nuevos
mercados. De esta manera, en algunas ocasiones se diversifican en nuevos negocios para los cuales no poseen ninguna ventaja competitiva
inicial que les sirva de sustento. Ese fue el caso de Xerox en los años 80 y casi la llevó al fracaso. Según explican Cyriac, Keller y Thomson,
"aunque algunas veces unas pocas personas talentosas han probado ser capaces de manejar diversos portafolios de negocios, hoy la mayoría
de los ejecutivos y juntas directivas, se dan cuenta de lo difícil que es agregar valor a negocios que no tienen algún tipo de conexión entre sí".
Sin embargo muchos ejecutivos se enfrentan, especialmente en países emergentes, a la opción de diversificar el riesgo del capital invertido,
colocándolo en negocios totalmente diferentes, aunque se posean pocas ventajas competitivas y, menos aún, la experiencia requerida,
aprovechando la escasez de competidores, o la incapacidad de los competidores existentes para satisfacer plenamente los mercados. En
estos casos su estrategia estará orientada a la adquisición de las ventajas competitivas faltantes para poder producir de una manera distintiva
en los mercados. Ubicadas en una matriz de factores de atractividad de mercado vs. factores de fortaleza de negocio, estos negocios tendrán
una alta atractividad, por las condiciones de mercado, y una baja fortaleza, por la carencia de muchas de las ventajas necesarias para tener
éxito. Por consiguiente la estrategia inicial debe estar orientada a ganar esas fortalezas lo más pronto posible, para poder aprovechar el
posicionamiento en los mercados. Cuando las empresas no toman conciencia de esto se pueden producir grandes descalabros.
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Estrategias "Just in time" en la práctica
Anteriormente habíamos hablado de la propuesta de Lowell Bryan, de la consultora McKinsey, de tener no sólo un "portafolio de negocios",
sino también un "portafolio de iniciativas" para aprovechar las oportunidades que se pueden presentar en diversos escenarios y que no son
consideradas al establecer las estrategias principales, en el ejercicio de planificación de la empresa. Es lo que el denominó "Estrategias Just in
time", tomando el nombre del sistema de Toyota, pero no exactamente con el mismo significado. Comentamos que esto no se puede hacer de
una manera improvisada, ya que fallar en planificar es la mejor forma de planificar para fallar. El proceso de elaboración de un "portafolio de
iniciativas" precisa de una metodología y una disciplina que pueden ser provistas por los métodos modernos de realizar el ejercicio de
planificación estratégica. En este artículo analizaremos las diversas posibilidades de hacerlo.
La elaboración de un "portafolio de iniciativas", que tenga aplicación práctica para garantizar su éxito, requiere una serie de pasos. El primero
de ellos es la identificación de las iniciativas. Cuando se establecen correctamente, los movimientos estratégicos (que dan origen a los objetivos
estratégicos), se obtienen como producto de un análisis profundo, sistemático y sistémico, de las ventajas que posee la empresa y de sus
debilidades, y de las oportunidades y amenazas, actuales y potenciales, provenientes de un análisis del entorno y de la exploración de
escenarios extremos que pueden producirse en el futuro. Definir una matriz tipo FODA (Fortalezas -Oportunidades -Debilidades -Amenazas)
no es suficiente. Para realmente sacar provecho del ejercicio, en la determinación de los objetivos estratégicos, es importante desarrollar un
proceso de "creatividad dirigida", para salirse de del pensamiento convencional. Sin embargo, y aquí reside la diferencia fundamental entre la
planificación estratégica y la estrategia "Just in time", los directivos de las empresas de avanzada no se conforman con escoger los mejores
movimientos estratégicos y convertirlos en objetivos estratégicos, que hay que implantar y controlar (lo cual de por sí ya es exigente), si no que
aprovechan para formar un portafolio de iniciativas con aquellas ideas no escogidas, Para ello crean un equipo especial que pasa a ser el
"think tank" de la empresa, encargado de madurarlas. Ejemplo de estas iniciativas pueden ser: establecer una nueva vía de comercialización
usando Internet, abrir una empresa en otro lugar, incursionar en una nueva tecnología, lanzar un nuevo producto, etc.
En un segundo paso este equipo evalúa el beneficio vs. el riesgo de cada una de las iniciativas. En esta etapa se profundiza la obtención de
información y el análisis, para tener un conocimiento, profundo y distintivo, de las implicaciones y del alcance que puede tener cada una de
ellas. Una vez ganado este conocimiento distintivo, el tercer paso es probar la iniciativa a escala menor, para ganar experiencia y apreciar la
aceptación por el mercado. Durante este período de prueba se trata de aprovechar cualquier oportunidad para evitar grandes inversiones.
Toyota por ejemplo, antes de decidir implantar su sistema de fabricación en los Estados Unidos, donde no sabía cómo se comportaría el
personal local, ni los proveedores americanos (piezas fundamentales para su famoso sistema "Just in time"), aprovechó que General Motors
había cerrado una planta en California, debido a su baja productividad, para proponerle una alianza estratégica y abrir dicha planta, con el
mismo personal, pero utilizando su sistema de fabricación. En esta alianza Toyota evitaba hacer la inversión y ganaba el tiempo de instalación
de la planta, mientras que General Motors le daba utilización a un activo que daba por perdido y a la vez tenía acceso al sistema de Toyota.
El cuarto paso es analizar el comportamiento y modificar lo que sea necesario para adaptar la iniciativa al mercado. Es una etapa que exige
paciencia, perseverancia, observación y análisis, así como capacidad de ejecución. No siempre el éxito viene de inmediato. En muchos casos
es necesario insistir y corregir antes de lograrlo. Frecuentemente es posible visualizar las posibilidades desde el principio, como le ocurrió a
Schultz cuando estableció la primera cafetería en un espacio adyacente a lo que era entonces la empresa Starbucks, dedicada entonces
únicamente a la venta de café molido al detal. En otras ocasiones hay que insistir por mucho tiempo. Ya alguien dijo que el camino del éxito y
el camino del fracaso lucen igual durante el 90% del recorrido.
El quinto paso es estar preparados para triunfar. Esta preparación requiere una apertura mental, capaz de cambiar paradigmas, y una
planificación de recursos, capaz de actuar ágilmente. De lo contrario otros competidores podrían apoderarse del esfuerzo ejecutado. Los
ejemplos abundan. Los hermanos McDonald, no supieron aprovechar el éxito de sus establecimientos, para expandirlos, y fue necesaria la
llegada de un tercero, Kroc, para realizar esta expansión. Kodak que no supo hacer la transición de la fotografía tradicional a la digital, a pesar
de haber inventado la primera cámara digital. Los dueños originales de Starbucks no entendieron el alcance del éxito de la primera cafetería.
La estrategia "Just in time" ofrece la oportunidad de mantener a la empresa un paso adelante de los competidores al desarrollar su "portafolio
de iniciativas", a la par del desarrollo de su portafolio de negocios, pero exige una mentalidad y una disciplina que pocas veces se consiguen
en los directivos de empresas. Sin embargo es un reto interesante para emprendedores de avanzada
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El Retorno de la Inversión en Capital Humano
Una de las funciones más importantes de un directivo de empresas es determinar cómo se van a utilizar los recursos (incluyendo los financieros
y humanos), que siempre son limitados, sin importar el tamaño de la empresa, para producir el máximo beneficio a corto, mediano y largo plazo.
Una de las formas de evaluar la efectividad de la gestión es medir el beneficio obtenido por la inversión realizada. Esta es la esencia de un
indicador financiero tradicional denominado retorno de la inversión o ROI (Return On Investment) por sus siglas en inglés. El problema se
plantea cuando esa inversión se hace en recursos humanos ¿Cómo saber cuánto invertir para maximizar los beneficios de la empresa? ¿Cómo
evaluar la gestión de esa inversión? Visto de esta manera ha existido un interés creciente por parte de la Gerencia o Dirección de Recursos
Humanos de las empresas, para demostrar el valor agregado que de su gestión. Por otra parte, muchas empresas necesitan abrirse a nuevos
inversionistas, quienes para invertir requieren evaluar los beneficios y riesgos de su inversión. Por lo general los indicadores financieros
muestran lo que ha pasado, pero no de lo que puede ocurrir. Para predecir el comportamiento futuro de una empresa, y de esta manera
disminuir las probabilidades de fracaso, se han desarrollado nuevas ideas. Se reconoce que, además de su valor en libros, existen otros
activos intangibles que deben ser evaluados por los inversionistas, por ser mejores predictores, tales como el capital relacional, el tecnológico
el intelectual y el social, y todos ellos dependen del activo más valioso que es el capital humano. ¿Cómo medir el valor de este capital y como
conocer si su gestión conduce a una maximización del retorno financiero de cualquier inversión? Estas son interrogantes difíciles de responder
pero que están siendo abordadas desde diversos ángulos, tanto por especialistas del sector financiero, como por especialistas de recursos
humanos.
Sin embargo, por muchos años algunos directivos han considerado a las organizaciones de Recursos Humanos más como un mal necesario
que como un socio estratégico en la búsqueda del éxito de la empresa. Este resentimiento se hizo patente en un célebre artículo publicado por
la revista Fast Company en el 2005, denominado ¿Por qué odiamos a RRHH? En el mismo Keith Hammonds se hacía portavoz de los
argumentos dados por una gran cantidad de directivos que veían a las Gerencias de RRHH, en el mejor de los casos, como “un demonio
necesario”, y en el peor, “como una fuerza burocrática oscura que ciegamente hace cumplir normas absurdas, resiste la creatividad e impide el
cambio constructivo” De allí que Hammonds concluía que “después de casi veinte años de retórica esperanzadora de llegar a ser “socios
estratégicos” con “un asiento en la mesa” donde se toman las decisiones importantes de negocios, la mayoría de los profesionales de recursos
humanos no están ni cercanos a eso.” Por supuesto de inmediato surgieron respuestas desde muchos ángulos contradiciendo los argumentos
expuestos en el artículo, pero la realidad es que las gerencias y direcciones de RRHH tienen un reto importante en establecer el nivel de
inversión adecuado en capital humano, para maximizar los beneficios de la empresa, y en demostrar la efectividad de su gestión, para de esta
manera ser realmente apreciados como verdaderos socios estratégicos.
No obstante es difícil resolver los nuevos problemas con las viejas concepciones. Para abordarlos se debe acudir a nuevos conceptos. La
empresa moderna se edificó por muchos años sobre el modelo burocrático vertical, basado en la jerarquía, la división del trabajo y la
responsabilidad individual. Organizacionalmente ese modelo se refleja en el organigrama, la descripción de puestos y la asignación de
autoridad y responsabilidad. Con la aceleración de los cambios en el entorno especialmente los tecnológicos, políticos y sociales, este modelo
ha demostrado ser inadecuado para comprender y manejar estratégicamente los negocios, y menos aún para determinar el valor estratégico
de la inversión en capital humano. Es por eso que nuevas concepciones han venido en nuestra ayuda y nos permiten dar mejores respuestas.
Los empresarios de avanzada han comprendido que una empresa es un sistema que opera en un sistema mayor que es la sociedad, y que,
como parte de ese sistema mayor, debe satisfacer diversas necesidades para diversos sectores, principalmente para los mercados a los cuales
quiere conquistar y a los que debe proveer de productos y servicios que llenen, o superen, sus expectativas, a los accionistas que ponen en
riesgo su inversión y esperan una retribución adecuada por la misma y a sus propios trabajadores que buscan satisfacer necesidades
personales de índole diversa, a cambio de su trabajo. El éxito de la empresa depende del reconocimiento que haga en cómo satisfacer, y aún
exceder esas expectativas y necesidades de una forma que los diversos sectores aprecien como valiosa, y que además pueda ser sustentable,
por estar originada en ventajas difíciles de imitar, y en los equilibrios que se logren en la administración de los recursos para satisfacer los
diversos intereses.
Para examinar de una forma sistémica la manera de tener éxito en cada uno de los públicos de interés para la empresa (clientes, accionistas,
trabajadores, sociedad, etc.) es necesario identificar los factores de los cuales depende ese éxito de una forma específica. Por ejemplo, el éxito
con los clientes de una empresa de alta tecnología como Apple dependerá de factores tales como la innovación en los productos, la
disponibilidad en las tiendas, la propaganda de los mismos, etc. Mirado bajo la óptica de los accionistas de esa empresa, el éxito dependerá de
obtener ganancias suficientes que garanticen la inversión en investigación y desarrollo, en el crecimiento de la cuota de mercado, la captación
de nuevos mercados y la revalorización de la acción en la bolsa. El éxito con sus trabajadores dependerá de factores como la remuneración, la
estabilidad y el prestigio. Cada sector en la empresa tendrá factores de éxito particulares, algunos de los cuales podrán ser comunes para
varios sectores. No todos los factores de éxito tienen el mismo peso. Por ejemplo, en Apple, la innovación tiene un peso mayor que los otros.
Por otra parte cada empresa tiene sus propios factores de éxito particulares, según su naturaleza y condiciones. Por ejemplo, en una empresa
como Wal-Mart, la variedad y el precio de los artículos serán más importantes que la innovación.
¿Qué relación tienen los factores de éxito de la empresa con la inversión en capital humano? Es aquí donde acuden en nuestra ayuda los
conceptos modernos de la empresa. El primero es el principio de Pareto, tan difundido por el movimiento de calidad total. Establece que el 20%
de los factores producen el 80% de los efectos. Por consiguiente, de todos los posibles factores de éxito debemos concentrar nuestra atención
en ese 20%, a los que ses le ha denominado "Factores Críticos de Éxito". La segunda herramienta que nos aportan las concepciones
modernas es del denominado "Diagrama de Ishikawa", también conocido como "Diagrama Causa -Efecto" y más coloquialmente como "Espina
de Pescado". Este diagrama reconoce que cada factor, por ejemplo la innovación, es producto de una serie de sub factores tales como: el
conocimiento tecnológico, la creatividad, las patentes, etc. A su vez, cada sub factor es producto de otros sub factores, por ejemplo, el
conocimiento tecnológico es producto del adiestramiento, la gestión del conocimiento, etc. Igualmente, en cada grupo de sub factores se aplica
el principio de Pareto, para identificar el 20% de ellos que producirá el 80% de los resultados finales. Dependiendo del peso relativo de cada
uno, así será su contribución a la maximización de los beneficios perseguidos.
En general, para sistematizar este proceso algunos autores agrupan estos factores en cinco categorías, que para facilitar su recordación se
han denominado las 5M: Materiales, Mano de Obra, Métodos, Maquinarias y Tecnología, y Medio Ambiente. A nosotros nos interesan aquellos
que caen en la categoría de "Mano de Obra", que son los que debemos controlar en el área de capital humano. Para conocer cómo controlar
esos factores, debemos establecer a su vez las relaciones de causalidad entre ellos y sus interrelaciones entre sí. Por ejemplo: la calidad final
de un producto es un factor de éxito con los clientes que depende, entre otros sub factores (como materia prima y maquinarias), del
desempeño de los trabajadores en su elaboración. Éste desempeño a su vez depende de sub factores de recursos humanos tales como
competencias y motivación. Las competencias a su vez dependen de la eficiencia del proceso de captación, del adiestramiento y de la
retención de personal capacitado. Una gestión estratégica de capital humano deberá buscar los equilibrios necesarios para cerrar las brechas
de competencia. Para ello hay que decidir dónde colocar el énfasis de la gestión, entre invertir en adiestramiento, en retención o en captación.
Dos nuevos conceptos surgen en este proceso: el de eficacia, en nuestro caso cerrar las brechas de competencias en las áreas clave, y el de
eficiencia es decir lograr ese cierre de brechas al menor costo posible. De conseguirlo estaremos realizando una gestión de excelencia y
contribuyendo al máximo beneficio de la empresa. De allí que cualquier Gerente de Recursos Humanos debe centrar su atención en las 4C
para lograr las 3E. Esto es, optimizar: Costos, Cantidad, Competencias y comportamiento, para lograr Eficacia, Eficiencia y Excelencia.
Sin embargo, realizar todo esto no es suficiente. En la gestión estratégica de recursos humanos se aplica aquello de que "la mujer del César no
sólo debe ser honesta, sino parecerlo". Es necesario demostrar a la dirección de la empresa el valor agregado, para lo cual también hay que
desarrollar competencias en la medición de la gestión y en la presentación de la información. No basta por ejemplo mostrar los esfuerzos
realizados para cerrar una brecha de competencias clave específica. Hay que mostrar el impacto que el cierre de dicha brecha tiene en
diversos Factores Críticos de Éxito de la empresa, como calidad del producto, disponibilidad y rentabilidad, para convencer al resto de la
organización de la contribución de la inversión en recursos humanos a los beneficios de la empresa, es decir del retorno de la inversión en
capital humano. Sólo entonces la Gerencia de Recursos Humanos ganará su puesto como socia estratégica.
Otros articulos
La Teoría de los Monos por Eduardo Betancourt
(O porque los Gerentes andan siempre cortos de tiempo, mientras sus supervisados andan
cortos de trabajo)
Un buen directivo o supervisor conoce de primera mano la importancia de la administración del tiempo para poder realizar un
trabajo eficiente. Una de las maneras más efectivas de administrar el tiempo es aprendiendo a delegar, pero
paradójicamente es una de las más rehuidas. Probablemente la mayoría de los directivos y supervisores prefieren mantener
una sensación de control, aún a costa de su propio tiempo. Esto conduce, en una gran cantidad de organizaciones, a un
círculo vicioso donde para los subordinados es más cómodo delegar sus propios problemas "hacia arriba" antes que intentar
resolverlos, por los riesgos que envuelve la toma de decisiones. Sin embargo los gerentes inteligentes entienden la
importancia de saber qué problemas delegar y en quién delegarlos, así como establecer una forma de control adecuada.
Hace algunos años, W. Oncken Jr. y D. Wass desarrollaron, de una forma jocosa, una teoría que luego fue ampliada por el
Dr. K. Blanchard en el libro "El ejecutivo al minuto y la organización del tiempo". Esta teoría denominada "Teoría de los
Monos" mantiene su vigencia en las circunstancias actuales y puede ser de mucha utilidad para personas con funciones de
supervisión y gerencia. Un resumen y adaptación de la misma la presentamos a continuación a nuestros lectores.
¿Qué es un mono? Un mono es una tarea que hay que realizar o el próximo paso que hay que dar para resolver un
problema. La forma de alimentar un mono es con tiempo (tiempo suyo).
El tiempo del Gerente se distribuye en tres tipos de monos:
- Los que les impone el sistema.
- Los autoimpuestos.
- Los que le imponen sus supervisados.
Estos últimos, en la mayoría de los casos, ocupan la mayor parte del tiempo de los gerentes. Vienen en forma de
problemas que Ud. en ese momento no puede atender y promete responder luego, o de borradores de informes para sus
comentarios. Al aceptarlos Ud. cambia voluntariamente su papel de supervisor por el de supervisado. Es posible incluso que
el supervisado le exija informes de progreso: ¿has tenido tiempo de ver lo que te mandé..?.
Como Ud. tiene muchos supervisados, basta que algunos le deleguen unos cuantos monos para que se invierta la pirámide
de actividades y Ud. ande corto de tiempo mientras sus supervisados andan cortos de trabajo.
Reglas Básicas
1. A un mono hay que alimentarlo o matarlo. Si no, se vuelve agresivo y nos costará tiempo valioso en “postmortems”.
2. La población de monos del Gerente debe ser mantenida por debajo del máximo tiempo que tenga para alimentarla.
3. Como principio, cada mono debe ser atendido al nivel de la organización más bajo que sea compatible con su bienestar.
No todos los monos tienen derecho a la vida. Los monos menos importantes deben ser eliminados o pasados a quienes
tengan tiempo de alimentarlos.
4. La alimentación de los monos debe ser balanceada. Es necesario alimentarlos según su peso y cuidarse de no
sobrealimentarlos, pues esto se hará en detrimento de otros monos.
5. Cuando un supervisado requiera que Ud. le alimente un mono, debe traerlo debidamente preparado. Ud. solo debe
alimentarlo previa cita y cara a cara o por teléfono. Nunca por correo!. Deben ser alimentados según su jerarquía, nunca
sobre la base de "mono primero, mono servido".
¿Cómo pasar un mono?
Al aplicar la regla Nº 3 se deben observar los siguientes postulados:
a) Explíquele a su subordinado la teoría de los monos y tres conceptos básicos:
1ª.- Cuando Ud. Como Gerente no ha alimentado a su propio mono, eso se llama POSPOSICIÓN
2ª.- Cuando Ud. le pasa un mono al supervisado y él no lo alimenta, eso se llama INSUBORDINACIÓN.
3ª.- Cuando el supervisado trata de devolverle el mono a Ud. sin alimentarlo debidamente, eso se llama REBELIÓN.
(Nota: la insubordinación y la rebelión se castigan con la pena de muerte).
b) Deje claramente establecido el régimen de propiedad del mono. Su supervisado debe saber que ese mono le pertenece y
que debe ingeniárselas para alimentarlo o matarlo.
c) Defínale al supervisado como desea Ud. que el mono sea alimentado o muerto.
d) Establezca un sistema de retroalimentación para saber que pasa: Este sistema dependerá de la importancia del mono y
de la confianza en el supervisado:
Modalidad 1: "Estudia como alimentarlo o matarlo, pero consúltame antes de hacerlo".
Modalidad 2: "Aliméntalo, pero manténme informado periódicamente" (En este caso es importante fijar las fechas en que se
requiere esa información y cumplirlas, aún cuando no haya progreso. Esto garantiza que si no se ha alimentado, se
alimentará).
Modalidad 3: "Avísame cuando este muerto".
La aplicación de la teoría de los monos permite al Gerente liberar tiempo para labores más importantes y creativas, para su
familia y para su propio beneficio.
"Los monos se multiplican geométricamente mientras que el alimento crece aritméticamente".
Ley de Malthus aplicada a los monos
Articulo anterior
El éxito en los Planes Estratégicos Personales por Eduardo Betancourt
En un momento de mi carrera tuve la responsabilidad de organizar un curso para personal ejecutivo próximo a su
jubilación. Estos cursos los daba la empresa como un acto de responsabilidad social, para preparar a un
personal, que le había servido lealmente por muchos años, en la transición entre una vida de trabajo estructurado
y una nueva vida como personal jubilado. En la preparación del curso me entrevisté con los futuros participantes,
para conocer sus necesidades, y con ejecutivos de muy alto nivel, ya jubilados, para conocer sus experiencias.
Para mi sorpresa, una gran parte de ellos, a pesar de todas las responsabilidades que habían tenido en la
planificación y conducción de la empresa, carecían de planes personales propios y se mostraban desconcertados
ante el próximo futuro que les tocaba afrontar. El impacto de este descubrimiento fue aún mayor cuando,
analizando lo que estaba haciendo yo mismo, me di cuenta que tampoco tenía un verdadero Plan Estratégico
Personal, a pesar de ser la planificación una de mis áreas de especialidad, y que de seguir así terminaría en la
misma situación.
Ese despertar me condujo a reflexionar sobre tres preguntas importantes: ¿Vale la pena tener un Plan Estratégico
Personal? De resultar afirmativo ¿Podría aplicar las técnicas utilizadas en las empresas para elaborarlo? Por
último surgía una tercera interrogante, vista la experiencia de muchas empresas ¿Qué podría hacer para evitar el
fracaso de ese Plan? Respondidas estas interrogantes decidí llevarlo a la práctica, aprovechando al máximo la
experiencia acumulada en las empresas. Los resultados fueron, para mí, increíbles. No sólo representó un paso
gigantesco en mi crecimiento personal, y en la manera de enfrentar el entorno, sino que produjo beneficios
extraordinarios en todas las áreas de mi vida, hasta tal punto que decidí elaborar dos cursos para compartir mis
experiencias y ayudar a otras personas en situaciones similares a las que yo he vivido. El primero de ellos, "Yo,C.
A., El control estratégico de mi vida" destinado a personal directivo, con experiencia, y el segundo "Ubícate!!!",
destinado a jóvenes profesionales que se iniciaban en su vida laboral. Algunas de las reflexiones que me llevaron
a ser un ferviente convencido de la Planificación Estratégica Personal las comparto a continuación.
¿Vale la pena tener un Plan Estratégico Personal?
Muchas personas, tanto en su actividad empresarial como en lo personal, creen que un plan estratégico se
realiza sólo para alcanzar objetivos. Esto fue lo que aprendimos en la planificación estratégica tradicional.
Realmente el beneficio principal de un plan estratégico no está únicamente, ni siquiera principalmente, en los
objetivos que se alcanzan, sino en la apertura mental que se adquiere. ¿Qué queremos decir con esto? Si
elaboramos nuestro Plan Estratégico Personal utilizando las metodologías modernas, el primer beneficio que
obtendremos es el de explicitar el conocimiento de nosotros mismos y llevarlo a nivel consciente: qué valoramos y
cuáles son nuestros valores, cuáles son nuestras fortalezas y donde tenemos áreas de mejora, cómo funciona el
entorno que nos rodea, cómo nos afecta, cuáles son los equilibrios que nos permiten desarrollar al máximo
nuestras potencialidades y nos proporcionan el máximo de felicidad. Un segundo beneficio es que nos desarrolla
la habilidad de explorar el futuro. Entender cuáles son las variables que más nos impactan y cómo podrían
evolucionar, en uno u otro sentido. Es un viaje no sólo racional, sino también emocional, que nos permite
identificar nuestros temores y nuestras esperanzas. También nos permite concientizar cuales señales del entorno
son importantes y perder el miedo a actuar cuando se necesita. Un tercer beneficio es que nos despierta la
creatividad. Es muy diferente enfrentar situaciones rutinarias con acciones rutinarias, que enfrentar escenarios
extremos. Para ello tenemos que pensar de una manera diferente. Acostumbramos, en nuestros cursos, acuñar la
frase de "pensar lo impensable, para lograr lo increíble". Un cuarto beneficio es que nos desarrolla el sentido de
realidad, lo que llamamos "aterrizar los sueños o soñar estratégicamente". Aprender a identificar los sueños que
realmente van a contribuir a nuestro bienestar y a transformarlos en logros. “Aprender a aprender” de nuestros
errores y aprender a lograr nuestros objetivos de la manera más eficiente y con el menor esfuerzo. Un quinto
beneficio es el de crear la disciplina requerida para perseverar, o como diría Juran no sólo mejorar, sino
desarrollar el hábito de la mejora. Y por último, pero no menos importante, nos desarrolla la flexibilidad,
especialmente la mental, para poder cambiar rápidamente cuando las circunstancias del entorno cambian, ya sea
por la ocurrencia de nuevas oportunidades, o de nuevas amenazas. Más aún, nos lleva a una situación pro activa
en la búsqueda de las oportunidades, o en evitar las amenazas, antes de que estén presentes.
¿Podría aplicar las técnicas utilizadas en las empresas para elaborarlo?
Cuando comencé a elaborar mi Plan Estratégico Personal, estaba consciente de que las metodologías
tradicionales, que partían de tener una visión y a partir de allí transformar esa visión en múltiples "objetivos
estratégicos", los cuales programaba detalladamente en mi agenda, me habían conducido en el pasado a un
resultado desalentador, al comprobar a los pocos meses que no había cumplido con lo programado, y eso incluso
influía en mi autoestima. La pregunta era si las nuevas técnicas servían para obtener un mejor resultado. Tres
concepciones en especial fueron de gran utilidad: el proceso de formulación de la estrategia, la forma de expresar
y controlar los objetivos con la metodología " Hoshin Kanri", y el manejo de la gerencia del cambio. La aplicación
del principio de Pareto, que establece que el 20% de las causas produce el 80% de los efectos, me permitió
seleccionar el 20% de estas concepciones que podían producir un 80% de resultados, y de esta forma, simplificar
el Plan Estratégico Personal, para hacerlo manejable y evitar los errores que me habían conducido en el pasado
al fracaso.
¿Qué podría hacer para evitar el fracaso de ese Plan?
De la experiencia adquirida me gustaría compartir las principales acciones que permiten tener mayores
probabilidades de éxito.
Primero: apartar el tiempo suficiente para formular los objetivos estratégicos y la visión, después de un análisis
profundo y sistemático, siguiendo el proceso de Planificación Estratégica. En el pasado había fijado mis objetivos
de una manera más emocional que racional basándome en mis sueños, o en lo que creía que eran mis sueños.
Hay dos maneras de fracasar en un Plan Estratégico Personal: no consiguiendo los objetivos propuestos o
consiguiendo los objetivos equivocados. Ya los griegos decían que los dioses tienen dos maneras de
castigarnos: no concediéndonos nuestros deseos o concediéndolos de inmediato. En los tiempos modernos un
filósofo lo expresó de otra forma: muchas veces obtengo lo que quiero para posteriormente darme cuenta de que
no quiero lo que quería. El proceso de fijación de objetivos personales debería comenzar con un análisis
profundo acerca de qué cosas valoramos y de cuáles son nuestros valores, para luego entender qué es atractivo
para mí en la vida y en que me gustaría actuar. Igualmente debería evaluar cuales son mis fortalezas y en qué
puedo utilizarlas. Estas dos cosas son esenciales en la definición de nuestros rumbos de acción. Me gustaría
ilustrarlo como un ejemplo real: quienes comenzamos nuestros estudios de Ingeniería en la UCV, hace ya
bastantes años, teníamos como sueño llegar a ser ingenieros y como objetivo graduarnos. El primer año de
Ingeniería es una prueba dura, para cualquier estudiante, por los retos y dificultades que presenta. Para enfrentar
este reto, uno de mis mejores amigos y yo estudiábamos todas las noches y los fines de semana. A pesar de ello,
al finalizar el primer año, mi amigo resultó aplazado en todas las materias, con excepción de Inglés. Otro gran
amigo común, que había optado por estudiar Psicología, le propuso que se sometiera a una serie de test de
orientación profesional. El resultado reveló que tenía escasas aptitudes para la Matemática y la Física, pero en
cambio poseía una enorme aptitud para el Derecho y la Psicología. Su sueño de ser ingeniero fue sustituido por
otro sueño diferente. Con el tiempo se graduó de abogado y de psicólogo, y llegó a ser uno de los más
destacados abogados criminalistas en su medio. Posteriormente amplió sus ventajas, haciendo un doctorado y
postdoctorado, en un país de habla inglesa, y hoy en día es profesor de una reconocida universidad en el
extranjero y una persona totalmente realizada en el ámbito profesional. En el proceso de Planificación Estratégica
Personal también tenemos que evaluar nuestra situación actual, y nuestros desequilibrios, en cada una de las
áreas de mayor impacto en nuestra vida. En nuestros cursos acostumbramos a evaluar la situación actual versus
la deseada en tres áreas fundamentales: Yo, Mis Relaciones y Mis Logros. Cada una de ellas con ciertas
subdivisiones (por ejemplo, dentro de Yo: mi salud, mi intelectualidad y mi espiritualidad). Además es importante
construir escenarios, con la técnica de la planificación por escenarios, para evaluar nuevas oportunidades y
amenazas, antes de establecer los movimientos estratégicos requeridos para maximizar el uso de nuestras
potencialidades y el beneficio buscado por nosotros. Planificar estratégicamente implica un proceso de
interacción entre nuestras emociones, nuestra racionalidad y las oportunidades que tenemos, o que podemos
buscar, en el entorno. La visión de lo que podríamos llegar a ser en un futuro es sumamente útil como motor de
nuestras emociones, para llevarnos a la acción, pero es mejor formularla después de haber ampliado y abierto
nuestra mentalidad, identificado nuestras potencialidades y problemas, explorado el futuro, y haber formulado, y
evaluado los movimientos estratégicos más prometedores.
Segundo: identificar y explicitar nuestros logros y fortalezas (en otras palabras nuestras "ventajas"). Esto tiene
dos finalidades, la primera es asegurarnos de preservar estas ventajas, ya que son ellas las que nos dan las
características distintivas que cada uno de nosotros tiene, y que en gran medida son responsables del mucho, o
poco, éxito (pero éxito al fin) logrado hasta el presente. Muchas veces, por no conocer nuestras ventajas, las
sacrificamos en la búsqueda de nuevos objetivos. La segunda finalidad es desarrollar la conciencia de cómo
utilizar nuestras ventajas para lograr nuevos objetivos. Es más fácil expandir una ventaja existente que desarrollar
una nueva. Sin embargo muchas personas, por no identificarlas, o por no pensar en cómo expandirlas, las
desaprovechan.
Tercero: escribir nuestro análisis y nuestros planes, y sintetizarlos en una página, tal como hacemos cuando
utilizamos las técnicas avanzadas de Planificación Estratégica en nuestras empresas. Parece ser que el solo
escribir nuestros objetivos tiene un efecto importante en su posterior logro. Al menos así lo señala un estudio
realizado, hace muchos años, en la Universidad de Harvard, que demostró la diferencia de logros entre quienes
habían escrito sus objetivos, para el momento de graduarse, y los que no lo habían hecho, 20 años después.
Esta síntesis debe incluir nuestra misión de vida (para lo que creemos que estamos en este planeta), nuestra
visión a mediano plazo, nuestra visión a corto plazo, nuestras ventajas y lo que podemos hacer con ellas y las
nuevas ventajas que queremos desarrollar y para qué, nuestras estrategias fundamentales y nuestros objetivos
principales. Aquí debemos hacer la distinción, que siempre remarcamos en nuestros cursos, entre lo que es el
concepto moderno de estrategia (búsqueda del mejor posicionamiento posible y sustentable) y lo que son
objetivos, que por su naturaleza deben REMAR (ser Relevantes, Equilibrados, Medibles, Alcanzables y
Rastreables). Para aclararlo pongamos un ejemplo: una estrategia personal puede ser buscar nuestra
independencia financiera, ya que eso no llevará a un mejor posicionamiento en nuestra vida. Un objetivo, dentro
de esa estrategia, podría ser ahorrar cierta cantidad de dinero en un determinado plazo e invertirla de una forma
rentable. También debemos asegurarnos de mantener el equilibrio entre nuestros objetivos. A veces tendemos a
conseguir objetivos que parecen importantes a un costo tan elevado, que después lamentamos. Los ejemplos
abundan, profesionales exitosos a costa de su familia, o de su salud, etc... La copla popular a lo refleja:
"Allá va Romero en su ataúd,
quien en su juventud sacrificó salud, para obtener dinero,
y en su senectud sacrificó dinero para obtener salud.
Allá va Romero en su ataúd, sin dinero y sin salud".
Sin embargo, siempre acostumbramos decir que esto hay que escribir el Plan con lápiz en papel, no esculpirlo en
piedra que no se pueda borrar. Si algo hemos aprendido es que lo único constante en el entorno es el cambio y
debemos tener la flexibilidad para reajustar todo nuestro Plan tan pronto cambien las circunstancias.
Cuarto: tener muy pocos objetivos estratégicos a la vez. Si un objetivo estratégico es realmente relevante
requerirá un esfuerzo importante y despertará también una importante resistencia dentro de nosotros mismos. En
las empresas hemos aprendido a no formular más de cuatro o cinco objetivos por año. En mi caso personal, no
trato de obtener más de dos objetivos personales en un periodo de tiempo, y la mayor parte de las veces trabajo
con solo uno, para poder mantener el foco y perseverar. Como diría Hunter "funciona para mí", pero cada quien
tiene su estilo. Con el tiempo he aprendido tres cosas fundamentales acerca de un objetivo personal: la primera
es que, como establece la técnica de Hoshin, debe tener los cinco componentes fundamentales: propósito, forma
de medición, meta, fecha y medios. De estos componentes, el propósito es el más importante porque nos conecta
con la estrategia de nuestras vidas. En otras palabras, nos obliga a cuestionarnos, ¿Para qué queremos alcanzar
ese objetivo? Eso nos permite aclararnos racionalmente e impulsarnos emocionalmente. El resto de los
componentes “aterrizan” el objetivo. Lo segundo que he aprendido es a mantener el objetivo, y los medios para
alcanzarlo, lo más sencillo y concreto posible, de manera que pueda preguntarme cada mañana ¿Qué puedo
hacer hoy para avanzar en mi objetivo? De esta forma puedo mantener una prioridad en la ejecución de mis
tareas diarias. La tercera cosa que aprendí es que no hay que desanimarse si por algún imprevisto dejamos de
avanzar y no podemos cumplir con la fecha. Simplemente hay que reprogramarlo. Sin embargo, algo que me ha
ayudado a ser perseverante es comprometerme, de alguna forma, con alguien para presentarle los resultados. En
el logro de ese objetivo debemos recordar los fundamentos del proceso de cambio efectivo: cambiar la actitud,
cambiar la conducta y crear un nuevo hábito. El cambio de actitud ocurre cuando se conjuga nuestra racionalidad
(entender la importancia del objetivo y diseñar los medios para conseguirlo), nuestra emocionalidad (querer lograr
el objetivo) y nuestra acción. Este último componente de la actitud es extraordinariamente importante, porque es
el punto crítico donde nuestra emocionalidad logra vencer nuestras resistencias. Uno de nuestros instructores de
Programación Neuro Lingüística (PNL) acuñaba la frase de que "la acción es el abono de la grandeza". Debemos
entender que nuestras resistencias provienen en la mayoría de los casos de hábitos ineficientes, que están
instalados a nivel subconsciente. La única forma de removerlos es sustituyéndolos por nuevos hábitos eficientes,
también instalados a nivel subconsciente. Para ello debemos, por una parte, comenzar a actuar (en inglés existe
la palabra "procrastinate" para expresar el hábito ineficiente de "dejar las cosas para después") y por la otra,
repetir la conducta que nos va a permitir alcanzar el objetivo por suficiente tiempo, para crear un nuevo hábito.
Algunos estudios indican que se requieren al menos veintiún días de repetición para formar un nuevo hábito. Por
ejemplo, si una de mis estrategias, en el área de salud, es rebajar de peso, y un objetivo es hacer ejercicios
diariamente, hasta después de tres semanas de haber iniciado el programa, mi mente mantendrá resistencias a la
hora de hacerlo, por lo cual será necesario estar muy atento para no violar el compromiso. En el desarrollo de
objetivos personales tiene gran utilidad crear reforzadores de la conducta en esta etapa (como podría ser
hacernos acompañar de otra persona, en el caso de los ejercicios) y darnos auto recompensas. Alcanzado el
objetivo, es importante asegurarnos de que la conducta se haya transformado en un nuevo hábito antes de iniciar
la ejecución de un nuevo objetivo y además tener un programa de seguimiento ("estar pendientes") para
asegurarnos de que se mantiene (basta recordar las veces que logramos rebajar de peso para posteriormente
aumentar, sin darnos cuenta).
Quinto: evaluar y llevar un registro del progreso de nuestro objetivo, y aprender a extraer conocimientos de
nuestras experiencias. La naturaleza del objetivo nos determina el sistema de medición. Por ejemplo, si nos
proponemos rebajar de peso (o mantener el peso deseado, si ya lo alcanzamos), pesarnos a diario, en las
mismas condiciones (por ejemplo, al levantarnos) y llevar un registro de ese peso por escrito, nos permitirá saber
si realmente vamos por buen camino, y además, nos dará la señal de alerta para introducir las acciones
correctivas, en caso de desviación. Del movimiento de calidad japonés aprendimos que lo que no se mide no se
controla. Por otra parte, cada vez que logramos tener éxito, identificar las razones del éxito, o cuando no lo
tenemos, identificar las razones del fracaso, nos proporciona un cúmulo de conocimientos de gran utilidad en
nuestros futuros objetivos. Es célebre la anécdota de Edison, cuando le preguntaron cómo se sentía al haber
logrado un bombillo que funcionará, después de tantos fracasos. Su respuesta fue que él no había tenido ningún
fracaso, simplemente había aprendido 99 formas de no hacer un bombillo y una de cómo si hacerlo. Muchas
personas exitosas en algún momento de su vida fracasan posteriormente por no haber identificado las razones de
su éxito y muchas personas fracasadas, en el pasado, han llegado a ser exitosos por haber identificado las
razones de su fracaso, y haber diseñado acciones correctivas que previnieran su repetición.
Sexto: aprender a auto recompensarnos. Cada logro en nuestra vida tiene que ser un motivo de recompensa. Sin
embargo muchas personas esperan la recompensa de los otros y cuando ésta no viene, ya sea por ignorancia o
por egoísmo, se sienten frustrados. Aprender a auto recompensarnos es importante para mantener elevada
nuestra autoestima. Algunos sostienen que la diferencia esencial entre una persona autorealizada y una persona
egorealizada es que la persona autorealizada sabe recompensarse a sí misma, mientras que la egorealizada
depende del elogio de los demás y sacrifica su estima en la búsqueda del mismo.
Estas Navidades, oyendo al genial humorista Claudio Nazoa, me motivé a buscar a su receta del pan de jamón,
por Internet, y después de leer en su última línea, donde decía: "No deje que se lo cuenten. Hágalo" me propuse
un pequeño objetivo: aprender a hacer pan de jamón. Lo mismo podemos decir del Plan Estratégico Personal, no
deje que se lo cuenten. Hagalo!!!.
Postdata: el pan de jamón me salió mal. La masa quedó cruda, el jamón se salió fuera del pan y la cubierta del
pan quedó demasiado dulce. Las causas: aplasté demasiado la masa y quedó muy delgada, agregué mucho
papelón al huevo para "pintar" el pan y no lo dejé suficiente tiempo en el horno, ni tampoco lo dejé enfriar dentro
del horno. Les apuesto que dentro de dos intentos más haré un pan de jamón mejor que el de Claudio (si es que
mi mujer me permite ensayar de nuevo)
Articulos anteriores
Las pruebas de la estrategia (Parte III y final)
La consultora McKinsey sugiere a sus clientes someter la estrategia de su empresa a una evaluación de 10 pruebas, con cierta frecuencia,
para examinar si su estrategia actual realmente responde a las necesidades del entorno y para comprobar, o cuestionar, su efectividad.
Utilizando este marco de referencia, partiendo de la concepción moderna de estrategia como la búsqueda del mejor posicionamiento, valioso y
sustentable, posible para una empresa, y de que el establecimiento de una estrategia efectiva pasa por tres fases: la formulación, la
implantación y el control, podemos utilizar las técnicas modernas de planificación estratégica para someter nuestra estrategia actual a algo
similar a las 10 pruebas pregonadas por McKinsey. En las dos entregas anteriores habíamos analizado las seis primeras pruebas. En esta
tercera y última entrega analizaremos las cuatro pruebas restantes.
Prueba Nº 7: esta prueba examina el balance entre compromiso y flexibilidad. En la estrategia compromiso y flexibilidad guardan una relación
inversa. De las muchas decisiones que hace una empresa anualmente, sólo unas pocas son estratégicas. Algunas de ellas son difíciles de
revertir una vez tomadas y suponen un compromiso. Sin embargo, en un entorno dominado por la incertidumbre, la estrategia no sólo implica
decidir dónde y cómo competir, sino también cuándo. Comprometerse antes de tiempo puede ser tan peligroso como hacerlo demasiado
tarde. De allí que la flexibilidad pasa a ser un ingrediente esencial para minimizar los riesgos. McKinsey sostiene que, en la práctica, la
estrategia se puede ver como un portafolio de compromisos de tres tipos: grandes apuestas que permitirían ganar una ventaja competitiva
significativa, decisiones de las cuales no nos arrepentiríamos, ya que serán provechosas sin importar a lo que ocurra, y acciones que
envuelven en el presente un bajo costo y que podríamos elevar de nivel, cuando el entorno se vea más claro. Aquello que no se ajuste a estas
categorías no debería figurar en el portafolio. En el fondo lo que propone es un análisis de costo-beneficio-riesgo de las acciones involucradas
en los movimientos estratégicos. Por supuesto que cada equipo directivo puede tener tolerancias diferentes a los niveles de riesgo,
dependiendo de los costos involucrados, de la capacidad financiera de la empresa y de la mentalidad de sus accionistas. Por consiguiente
podríamos formular la prueba Nº 7 con la siguiente pregunta: ¿Hemos analizado cada movimiento estratégico, a la luz de los escenarios
posibles (aunque no necesariamente probables) y mantenemos un nivel adecuado de costo-beneficio-riesgo, de acuerdo a la tolerancia de
riesgo de los accionistas?
Prueba Nº 8: esta prueba somete la estrategia al escrutinio de nuestros sesgos. Como seres humanos nuestra percepción es selectiva y está
filtrada por nuestra formación, creencias, experiencias y emociones. McKinsey insiste en que esto nos puede conducir a diversas situaciones
en el momento de definir la estrategia a seguir, tales como el sobre optimismo (tendencia a esperar lo mejor y confiar demasiado en nuestras
propias predicciones y habilidades), el anclaje (atar nuestra evaluación a un punto de referencia arbitrario), la aversión a perder (poner
demasiado énfasis en evitar fracasos y tomar riesgos), el sesgo de confirmación (exigir excesiva información para validar nuestras decisiones),
la actitud de rebaño (tratar de seguir la corriente de la mayoría) y el sesgo de campeón (determinar el mérito de una idea por la persona que la
propone).
La estrategia es muy propicia a fallar en la lógica ya que descansa en la extrapolación de formas de ganar en un futuro, a partir de un complejo
número de factores observados en el presente. Esto puede conducir a dos graves problemas de inferencia: el error de atribución (sucumbir al
efecto "halo") y el sesgo de supervivencia (ignorar el "cementerio de fallas silenciosas", donde hacemos nuestros análisis basados en los
sobrevivientes, sin considerar los que no vivieron para contar su historia, es decir, ignorando los factores que llevaron a otros al fracaso). Este
sesgo atribuye falsamente éxito a los factores observados y nos hace creer, por ejemplo, que replicando las acciones de otra empresa
obtendremos el mismo resultado. Para descontaminar la estrategia de sesgos se deben considerar no sólo los factores de éxito que pueden
conducir a al posicionamiento deseado, sino también los factores que pudieran hacerla fracasar. Igualmente es importante examinar diversas
alternativas, aún las más "impensables", antes de dejarnos deslumbrar por las que parecen más obvias. (Hay otras formas también de
combatir los sesgos, como comentábamos en otro artículo de estos Boletines denominado "Pensamiento de Grupo", entre ellas la de designar
a un "abogado del diablo"). De esta manera la prueba Nº 8 podríamos concretarla en las siguientes preguntas: ¿Al establecer nuestra
estrategia hemos examinado no sólo los factores requeridos para tener éxito, sino también aquellos que nos pueden conducir al fracaso? ¿Al
seleccionar las acciones a tomar hemos considerado otras opciones, aunque a primera vista nos hayan parecido "impensables"?
Prueba Nº 9: las dos siguientes pruebas no están referidas a la estrategia en sí misma, sino a la forma de implantarla. La prueba Nº 9
examina el grado de convicción y compromiso que existe entre los "tomadores de decisiones" (directivos y personal clave) en cuanto a la
estrategia a seguir. Muchas buenas estrategias fallan por la ausencia de compromiso de una o dos personas clave en su implantación.
Frecuentemente las empresas necesitan cambiar su estrategia porque la actual no está dando los mejores resultados, ya sea debido a una
mala formulación de la misma o a un cambio mayor en el entorno, que la hace obsoleta, frente al surgimiento de nuevas oportunidades y
amenazas. Muchas veces la inercia operacional dificulta el reconocimiento de esta necesidad de cambio, pero aún cuando se haga este
reconocimiento, no siempre es compartido por los factores claves con la misma urgencia. Se requiere un cambio de actitud en todos ellos, que
como todo cambio tiene un componente cognitivo o racional (entender por qué hay que cambiar y cómo), un componente volitivo o emocional
(querer cambiar) y un componente conativo (comenzar a cambiar). Muchas veces los altos directivos creen que es suficiente apelar al
componente racional, mediante reportes y presentaciones, para lograr la implantación de las nuevas estrategias, olvidando que dicho
componente está a nivel consciente, mientras que el componente emocional está a nivel subconsciente. Es por ello que la implantación de la
estrategia es un proceso de gerencia de cambio, que requiere de múltiples abordajes los cuales van desde la discusión y participación de los
actores claves en su formulación y modificación, hasta los sistemas de incentivos y recompensas. De allí que la novena prueba de la estrategia
la podríamos formular de la siguiente manera: ¿Nos hemos asegurado que la estrategia no sólo sea conocida, sino además querida por los
actores clave? ¿Cuál es el grado de convicción y compromiso existente en cada uno de ellos?
Prueba Nº 10: esta prueba explora si realmente la estrategia se ha traducido en un plan de acción que llegue hasta el nivel de actividades y
responsabilidades, encadenadas a un propósito común. Muchas empresas, especialmente en occidente, tienen la tendencia de elaborar
planes estratégicos constituidos por una larga "lista de lavandería" de objetivos, cuya finalidad no siempre es comprendida por el personal, y
donde no todas las veces existe claridad en cuanto a lo qué cada quien debe hacer para alcanzarlos, cuándo se debe alcanzar y para qué se
debe alcanzar. Una de las maneras de evitar este problema es utilizar la técnica de "Hoshin Kanri" desrrolada por los japoneses y aplicada hoy
en día por grandes empresas como Toyota, P&G e Intel. Esta técnica tiene tres características fundamentales: la primera es que se concentra
en pocos objetivos estratégicos (usualmente tres a cinco), la segunda es que explicita el propósito o finalidad de cada objetivo, es decir la forma
como el objetivo va a contribuir a crear un mejor posicionamiento valioso y sustentable, lo cual es la verdadera estrategia, y la tercera es que
"despliega" cada objetivo en forma de "cascada" a los diferentes niveles de la organización, a través de objetivos de segundo (e incluso de
tercer) nivel, hasta llegar a las actividades que se deben realizar y a los responsables por hacerlas. Además se establece la fecha de
culminación y la forma de medir el progreso (lo que no es medible, no es controlable). A esto se une una disciplina en la evaluación y
seguimiento periódicos del plan y de sus resultados. La décima prueba de la estrategia la podríamos formular así: ¿Se ha traducido la
estrategia en los "pocos vitales" objetivos de primer orden que permiten alcanzar el posicionamiento deseado? ¿Se han "desplegado" estos
objetivos en la organización hasta llegar a las actividades? ¿Están conscientes los involucrados de la relación existente entre lo que deben
hacer y para cuando, y la contribución al logro de la estrategia de la empresa? ¿Existe un sistema disciplinado de seguimiento, evaluación y
corrección del rumbo?
Conclusión: las empresas se mueven actualmente en entornos dominados por cambios acelerados, que imponen una serie de demandas en
el día a día, las cuales muchas veces hacen perder la perspectiva de la necesidad de modificar el rumbo. Someter la estrategia a prueba
puede ser un primer paso para tomar conciencia de esta necesidad. Cuando combinamos las pruebas sugeridas por McKinsey con las
técnicas modernas de planificación, podemos obtener un instrumento capaz de hacernos reflexionar sobre las modificaciones requeridas. Sin
embargo, como mencionamos al comienzo, las estadísticas indican que en empresas importantes apenas un 25% puede superar entre cuatro
y seis de estas pruebas, lo cual debería prender las alarmas correspondientes en sus directivos. ¿En qué situación está su empresa?
Articulos anteriores
Las pruebas de la estrategia (Parte II)
por Eduardo Betancourt
La consultora McKinsey sugiere a sus clientes someter la estrategia de su empresa a una evaluación de 10 pruebas, con cierta frecuencia, para saber
si realmente responde a las necesidades del entorno, y comprobar, o cuestionar, su efectividad. La primera es una prueba integral para evaluar si la
estrategia puede triunfar en el mercado, a diferencia de las nueve restantes que desagregan la visión de la estrategia, y fue comentada en la edición
anterior de este boletín. Como explicamos anteriormente la utilización del enfoque sistémico de empresas permite comprender mejor la finalidad de
estas pruebas y adaptarlas a nuestras condiciones. En esta segunda parte examinaremos las siguientes pruebas y la forma de interpretarlas y utilizarlas
en nuestras empresas.
Prueba Nº 2. Está destinada a comprobar la sustentabilidad de las ventajas en las que se apoya la estrategia. Como explicamos en el modelo
sistémico, la esencia de la estrategia consiste en buscar el mejor posicionamiento valioso y sustentable para la empresa. El valor de ese
posicionamiento viene dado por la apreciación que dan los diversos clientes a las características distintivas de competitividad que tienen los
resultados, productos o servicios, suministrados por la empresa para satisfacer o exceder sus expectativas y necesidades, por encima de los de la
competencia. La generación de estas características es posible por la posesión de ventajas, por parte de la empresa, difíciles de de conseguir por
sus competidores, ya que si las tuvieran pudieran producir estas mismas características. McKinsey afirma que si una empresa conoce sus ventajas
obtendrá las respuestas de porque tiene éxito, y viceversa. Para facilitar la identificación de estas ventajas y poder de esta manera examinar su
sustentabilidad, distinguen dos tipos de ellas, que se apoyan en carencias: ventajas posicionales y capacidades especiales. Las ventajas
posicionales se derivan de la estructura del mercado, la conducta de la industria y el desempeño de la empresa. Un ejemplo en Venezuela podría ser
el posicionamiento de Empresas Polar, que le permiten mantener un fuerte liderazgo en el sector cervecero y de alimentos. Las ventajas derivadas de
capacidades especiales pueden a su vez originarse en la posesión de recursos escasos, como podría ser el caso de reservas petroleras o de gas, o
de patentes, o en el desarrollo de competencias distintivas, es decir de cosas que la empresa hace especialmente bien, como lo es, por ejemplo, el
entretenimiento para Disney.
En la medida en que una empresa adquiere y utiliza varios tipos de ventajas en la generación de las características distintivas de competitividad de
sus productos y servicios es más difícil para la competencia identificarlas y replicarlas. Por consiguiente la segunda prueba de la estrategia podríamos
resumirla en la pregunta: ¿Qué tan sustentable son las ventajas que nos permiten generar las características distintivas de competitividad que nuestros
clientes aprecian en nuestros productos y servicios? La respuesta pasa por identificar primero cuáles son esas características distintivas de
competitividad, qué tipo de ventajas permiten generarlas, cuáles son las fuentes de esas ventajas, qué posibilidades hay de mantenerlas en el tiempo,
qué las puede erosionar y qué tan difíciles son de imitar.
Prueba Nº 3. Esta prueba está orientada a la adaptación de la estrategia a los mercados donde realmente se desea competir. Escoger dónde
competir es muchas veces más relevante que cómo competir, para fines de la estrategia. No sólo se trata de triunfar en los mercados, sino de
determinar en cuáles mercados queremos triunfar. La forma de segmentar los mercados determina la forma de colocar los recursos. A este respecto,
el análisis sistémico nos indica que en cada segmento la empresa debe considerar los factores de atractividad que dicho segmento tiene para la
empresa y los factores de fortaleza que la empresa posee para competir en el mismo. La evolución del pensamiento estratégico nos indica que no
podemos dar todo a todo el mundo y debemos escoger lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer, ante la limitación de recursos. La
segmentación y análisis de los mercados es crítica para tomar decisiones acerca de en cuáles productos invertir, cuáles mantener para apalancar los
productos más atractivos y de cuáles desprenderse.
McKinsey sostiene que definir y entender estos segmentos correctamente es una de las cosas más prácticas que una empresa puede hacer para
mejorar su estrategia, de allí que podríamos realizar la tercera prueba de la estrategia respondiéndonos a las preguntas: ¿Tenemos adecuadamente
segmentados nuestros mercados? ¿Conocemos nuestro posicionamiento en cada segmento respecto a los factores de otra actividad del mercado y a
los factores de fortaleza de negocio en dicho segmento? ¿Sabemos en cuáles segmentos queremos impulsar a la empresa, en cuales simplemente
nos mantendremos para apalancarnos y en cuáles es conveniente salir? ¿Los objetivos y movimientos estratégicos que hemos definido se
corresponden con este análisis? ¿La asignación de recursos financieros, humanos y de otro tipo es cónsona con estos objetivos y estrategias?
Prueba Nº 4. Esta prueba somete a escrutinio nuestra estrategia frente a las tendencias del entorno. McKinsey sostiene que el surgimiento de nuevas
tendencias es la norma y que muchas estrategias ponen demasiado énfasis en el mantenimiento del estatus quo. Las innovaciones mayores o las
regulaciones radicales pueden producir cambios a gran escala en las industrias. Pensemos por ejemplo en el uso de Internet para penetrar mercados,
o en las regulaciones ambientales para evitar el efecto invernadero. De allí que la cuarta prueba la podríamos sintetizar así: ¿Cuáles son las tendencias
tecnológicas, regulatorias, sociales, políticas y económicas, que podrían afectar a nuestra empresa, y cómo? ¿Está nuestra estrategia al ritmo de esas
tendencias?
Prueba Nº 5. Esta prueba descansa sobre la importancia que hoy en día tiene el uso de la información en la elaboración de la estrategia. Con el
avance tecnológico es posible obtener data barata, accesible y estructurada que puede crear en los ejecutivos la sensación de tener una estrategia
basada en información. Sin embargo, esta misma información está disponible a los competidores. ¿Cómo obtener información privilegiada que permita
crear una ventaja competitiva al elaborar la estrategia? El primer problema reside en establecer cuáles son las preguntas relevantes que faciliten la
búsqueda de la data correcta. Para ello hay que hacer un proceso de análisis acerca de los factores relevantes que pueden afectar a la empresa y los
supuestos explícitos o implícitos que están detrás del modelo de negocios que estamos desarrollando. Otra fuente importante de información se
deriva de las observaciones de campo que la propia empresa puede efectuar y de la creatividad que se tenga en la interpretación y análisis de sus
implicaciones. Una tercera fuente no menos importante son los "insights" provenientes de los propios clientes, lo cual supone una forma de captura y
análisis de los mismos y una apertura mental para aprovechar las oportunidades que de ellos se derivan. Por consiguiente la quinta prueba de la
estrategia a la podríamos resumir en: ¿Está basada nuestra estrategia en información privilegiada? ¿Nuestra información proviene de la investigación
de los factores más relevantes que nos pueden afectar, de la observación de campo y de las sugerencias de los clientes?
Prueba Nº 6. Esta prueba está destinada al análisis de cómo nuestra estrategia contempla la incertidumbre del entorno. El cambio acelerado es lo
único constante que actualmente se mantiene. La empresa hace decisiones cuyos resultados se verán en un entorno futuro y cuyos factores no
controlamos del todo. ¿Qué tipo de incertidumbre puede afectar la estrategia que seguimos? El rango va desde eventos futuros que están
relativamente claros (por ejemplo la obsolescencia de la tecnología que estamos usando), eventos que podemos identificar y prepararnos para uno u
otro escenario (por ejemplo la entrada de nuevos competidores o la salida de alguno de los actuales), eventos que podemos evaluar en términos
probabilísticos (ejemplo la ocurrencia de un desastre como podría ser un derrame de petróleo o un terremoto) y eventos totalmente desconocidos. En
este rango, McKinsey sostiene que las empresas oscilan desde sobre simplificar el futuro a paralizarse ante la incertidumbre. Por consiguiente es
importante entender cómo manejar la incertidumbre y esto parte por identificar las variables que pueden afectar nuestra estrategia y su priorización,
para entender las implicaciones que pudieran tener diversos escenarios en los cuales dichas variables evolucionarán en uno u otro sentido. La técnica
de planificación por escenarios, popularizada por Wack, en la Shell, permite realizar este tipo de análisis y su principal utilidad es abrirnos mental y
emocionalmente ante nuevas posibilidades derivadas de dicho análisis. Por consiguiente la sexta prueba de la estrategia podríamos expresarla con la
pregunta: ¿Está elaborada nuestra estrategia tomando en cuenta el análisis de diversos escenarios extremos realizados con base en las variables más
relevantes que pueden afectar a nuestra empresa?
En una tercera y última entrega examinaremos las pruebas restantes de la estrategia.
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Las pruebas de la estrategia (Parte I)
por Eduardo Betancourt
¿Desde cuándo no evalúa su estrategia?
La consultora McKinsey sugiere a sus clientes someter la estrategia de su empresa a una evaluación de 10 pruebas, con cierta frecuencia.
Usualmente los directivos definen su estrategia con meridiana claridad. Pero aún cuando periódicamente elaboran planes para los próximos
meses, algunas veces lo hacen sin darse cuenta que no han examinado su estrategia actual para saber si realmente responde a las
necesidades del entorno. De esta manera muchos planes se construyen sobre estrategias equivocadas. De allí la importancia de evaluar la
adecuación de la estrategia a las condiciones de los mercados. McKinsey sugiere someter la estrategia actual a 10 pruebas, para comprobar,
o cuestionar, su efectividad. Según sus estadísticas apenas un 10% de las empresas que se someten a estas pruebas logran superar siete o
más. Otro 25% puede superar entre cuatro y seis y un 65% apenas consigue pasar tres o menos pruebas. Aunque elaboradas para
circunstancias diferentes a las que vivimos en Latinoamérica, y con un lenguaje muchas veces demasiado especializado para ser comprendido
por un directivo común, constituyen una buena guía que puede ser adaptada a nuestras condiciones, especialmente si seguimos un enfoque
sistémico de la planificación estratégica.
Como esa consultora lo destaca, en definitiva la estrategia es una forma de pensar, no un ejercicio de procedimientos. La prueba de una buena
estrategia no tiene un momento específico para ser efectuada, pero, dadas las circunstancias actuales, puede ser de suma utilidad hacerla en
estos momentos. Debemos recordar que el producto principal de la planificación estratégica no son los planes, si no el cambio de mentalidad
en los tomadores de decisiones de las empresas, como lo afirmaba de Geus. Partiendo de la concepción moderna de estrategia como la
búsqueda del mejor posicionamiento, valioso y sustentable, posible para una empresa, y de que el establecimiento de una estrategia efectiva
pasa por tres fases: la formulación, la implantación y el control, podemos someter nuestra estrategia actual a algo similar a las 10 pruebas
pregonadas por McKinsey.
Prueba número 1: ¿Puede su estrategia triunfar en el mercado?
La primera prueba es integral a diferencia de las nueve restantes que desagregan la visión de la estrategia. Parte de que las empresas actúan
en mercados donde son influidas por diversas fuerzas: clientes, proveedores, competidores, sustitutos y potenciales nuevos entrantes. (Esto es
la aplicación de las cinco fuerzas de Porter: poder de los compradores, poder de los proveedores, grado de rivalidad entre competidores,
amenaza de sustitutos y barreras de entrada). Cada uno de estos factores buscará lograr la mejor posición, y el proceso tenderá a reducir cada
vez más la diferencia entre las ganancias de la empresa y su costo de capital. Para poder tener una estrategia triunfadora, que permita
incrementar las ganancias, McKinsey considera que la empresa debe posicionarse para aprovechar una imperfección del mercado mediante
el desarrollo de una ventaja competitiva. Para esto no basta competir con las mejores prácticas, ya que los demás competidores también lo
harán. Las buenas estrategias enfatizan la diferenciación: de los competidores directos, de los sustitutos y de los potenciales nuevos entrantes.
Por consiguiente, las ventajas tienen que ser robustas para responder a las fuerzas del mercado. McKinsey considera que muy pocas
empresas se hacen la pregunta de si están triunfando en el mercado o simplemente permaneciendo en él.
Si examinamos nuestra realidad latinoamericana, cualquier empresario identificará otras fuerzas relevantes: el gobierno, los sindicatos, los
legisladores y la opinión pública. Si examinamos la situación con la óptica del pensamiento sistémico, nos será más fácil saber si la estrategia
actual es suficientemente robusta para triunfar. Habíamos dicho que estrategia es la búsqueda de la posición más valiosa y sustentable posible
en el mercado de nuestra preferencia. Para una empresa obtener una posición valiosa es necesario satisfacer, o exceder, las expectativas y
necesidades que ese mercado de nuestra preferencia considere sumamente importante. Por consiguiente la primera pregunta que debemos
hacernos es: ¿Qué tan importante es la necesidad que estamos satisfaciendo, para nuestros clientes? Si se trata de una moda pasajera, por
ejemplo, podemos tener un éxito temporal, pero no una estrategia robusta sustentable. Por otra parte si la necesidad que estamos satisfaciendo
ese realmente sentida por el mercado, se obstaculizará la intervención de otros factores externos que puedan perjudicar a la empresa, por
temor a la reacción de la opinión pública. Pero no basta que la necesidad sea importante, debemos satisfacerla con productos (tangibles o
intangibles) y servicios, que tengan unas características distintivas de competitividad que nuestros clientes aprecien de tal manera que los
hagan preferidos por encima de los de la competencia. Allí entra el elemento de diferenciación del que habla McKinsey. Por lo tanto nuestra
segunda pregunta debería ser: ¿Tenemos unas características distintivas de competitividad tan valoradas por los clientes que escogerían
nuestros productos y servicios, por encima de los de nuestros competidores? Si respondemos positivamente estas dos primeras preguntas,
sabremos que nuestra estrategia nos conduce a una posición valiosa ¿Pero qué tan sustentable es? No basta generar productos y servicios
con características distintivas de competitividad, que satisfagan necesidades muy importantes para los clientes, mejor que los productos de la
competencia. Cualquier competidor avispado tratará de imitarlas rápidamente. La generación de las características distintivas de competitividad
de estos productos y servicios debe ser posible por la posesión de ventajas comparativas, competitivas o complementarias, que sean difíciles
de adquirir o desarrollar por los competidores. Por ejemplo, la estrategia de Toyota ha sido valiosa y sustentable en el tiempo por producir
vehículos con una calidad muy superior a la de sus competidores (característica distintiva de competitividad) pero esa calidad es posible debido
a varias ventajas competitivas desarrolladas, la principal de ellas el sistema de fabricación Toyota, que ha demostrado ser muy difícil de imitar.
De allí que nuestra tercera pregunta debería ser: ¿Las características distintivas de competitividad por las cuales el mercado nos debe preferir
se originan en ventajas comparativas, competitivas y complementarias difíciles de imitar?
En resumen, antes de responder a la primera prueba de la estrategia: ¿Puede su estrategia triunfar en el mercado?, en nuestro medio,
debemos respondernos tres preguntas previas:
1. ¿Qué tan importante es la necesidad que estamos satisfaciendo, para nuestros clientes?
2. ¿Tenemos unas características distintivas de competitividad tan deseadas por los clientes que escogerían nuestros productos y servicios,
por encima de los de nuestros competidores?
3. ¿Las características distintivas de competitividad por las cuales el mercado nos debe preferir se originan en ventajas comparativas,
competitivas y complementarias difíciles de imitar?
De ser positivas las respuestas sabremos que estamos en presencia de una estrategia robusta, capaz de triunfar en el mercado, y habremos
pasado la primera prueba de la estrategia. Sin embargo hay que considerar a otra serie de aspectos que debemos afinar y para eso están las
nueve pruebas restantes, que comentaremos en próximos artículos.
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Gerencia del Conocimiento y Estrategia
Por Eduardo Betancourt
Es frecuente en las empresas olvidar la forma como han resuelto sus problemas en el pasado y examinar las causas de sus experiencias
exitosas, obligándolas a reinventar la rueda ante nuevas situaciones similares. Esto se conoce como amnesia organizacional. De allí que la
mayoría de los directivos están de acuerdo en que la gerencia del conocimiento es un arma estratégica importante para la competitividad. Sin
embargo, la mayor parte de la literatura muestra la gerencia del conocimiento como un desarrollo reciente, muchas veces más complicado de
lo que realmente puede ser, accesible sólo a grandes empresas. Probablemente el término de gerencia del conocimiento es reciente, sin
embargo su utilización es más antigua de lo que parece y empresas como la Royal Dutch Shell ya lo aplicaban desde mediados del siglo
pasado, cuando no existía la tecnología actual. ¿Qué es la gerencia del conocimiento y como se implanta? ¿Qué se requiere para hacerlo?
¿Cómo se relaciona con la estrategia?
Para apreciar en forma práctica lo que significa esto me gustaría compartir mi propia experiencia cuando ingresé como ingeniero mecánico en
entrenamiento en la Compañía Shell de Venezuela, en la década de los 60. Finalizado mi período de inducción y trabajando como ingeniero
de proyectos, a finales del mes me sorprendí porque nadie salía a tomar café a media mañana, como era la costumbre. Intrigado me dirigí a la
oficina de uno de mis compañeros para preguntar la razón, y me explicó que todo el mundo estaba elaborando el reporte mensual que
describía los avances de los proyectos bajo su responsabilidad, las dificultades encontradas y la forma cómo habían sido superadas,
incluyendo cualquier innovación o descubrimiento. Estos reportes eran examinados, en Lagunillas, por un técnico con amplios conocimientos y
un sumario de los aspectos importantes era enviado a las oficinas principales en La Haya. Allí se consolidaban los reportes de todas las
empresas del Grupo Shell, a nivel mundial (más de 160 empresas, en más de 100 países), y se extraía el conocimiento más relevante que se
había generado, el cual era examinado por los técnicos altamente calificados, generalmente en la parte final de su carrera profesional, que
actuaban como asesores corporativos del Grupo. Con esos insumos se elaboraban boletines trimestrales, tanto en las áreas de ingeniería,
como en las de exploración y producción, que eran distribuidos a todos los ingenieros del Grupo. De esta manera podríamos enterarnos lo que
se hacía en todas partes, los problemas confrontados y la forma como fueron resueltos. Adicionalmente, se generaban manuales que
explicaban cómo realizar las principales operaciones, especialmente aquellas que eran complicadas.
Cuando ocurría un accidente, un comité especial de investigación examinaba las causas del mismo y sugería las medidas necesarias para
prevenir su repetición. Este informe también era examinado en las oficinas técnicas de La Haya y de allí salían normas que deberían adoptar
todas las empresas del Grupo que estuvieran en la misma situación. Cuando teníamos un problema especial podíamos acudir a esas mismas
oficinas y obtener la asesoría de un especialista altamente calificado. No era infrecuente que ese mismo especialista llamara directamente a las
personas que habían realizado alguna mejora notable y los invitara a enviar un reporte especial, o incluso a visitar las oficinas centrales para
trabajar más profundamente en dicha mejora. Periódicamente el Grupo celebraba congresos técnicos, generalmente en Europa, donde las
empresas enviaban a los autores de mejoras o innovaciones notables a exponer sus experiencias, y donde los especialistas más calificados
exponían los avances en las investigaciones conducidas en los laboratorios del Grupo. En otras palabras, la Shell ya en los años 60 disponía
de un efectivo sistema de gerencia del conocimiento en una época donde no existía el Internet y donde la comunicación telefónica era más
difícil. Esto le permitía un ahorro de costos increíble, la prevención de fallas y accidentes, la generación de nuevas tecnologías y la motivación
de sus técnicos. ¿Qué impide a cualquier empresa, sin importar su tamaño, desarrollar un sistema de gerencia del conocimiento similar o
mejor, aprovechando los desarrollos tecnológicos actuales y las experiencias de otras empresas? Para responder a esta pregunta es
conveniente pasearnos por lo que es la esencia de la gerencia del conocimiento, los mitos que se han creado alrededor de ella, los procesos
que necesitamos desarrollar para implantarla y los obstáculos que debemos vencer.
¿Qué es gerencia del conocimiento?
Hay varias definiciones de acuerdo a cada autor. Por ejemplo O´Dell, del American Productivity and Quality Center, la define como “un enfoque
sistemático para encontrar y utilizar las mejores prácticas con el propósito de que las personas puedan obtener en el momento adecuado la
información que requieren para actuar con mayor eficacia y eficiencia”. Esta definición luce un poco amplia ya que si bien es cierto que es
importante buscar las mejores prácticas más allá de la empresa, lo que se conoce como “benchmarking”, este parecería ser un proceso previo
a la gerencia misma del conocimiento. La mayoría de los autores se orientan a considerar la gerencia del conocimiento más bien como a la
utilización del conocimiento que ya se ha generado en la empresa. En este sentido, podríamos definirla como: La captura, extracción y
sistematización, protección, divulgación y aplicación del conocimiento desarrollado en la empresa, con la finalidad de mejorar su eficiencia y
generar nuevos conocimientos.
Los mitos de la gerencia del conocimiento
La gerencia del conocimiento no se ha arraigado más en nuestras empresas en parte porque hay muchos mitos. Examinaremos los tres más
frecuentes. El primero es que la gerencia del conocimiento está reservada sólo para grandes empresas. Éste mito proviene de que los
ejemplos prácticos de su aplicación generalmente son divulgados por empresas con gran poder económico, especialmente las del área
petrolera, química y farmacéutica, donde se le ve como una inversión que acompaña necesariamente a la investigación y desarrollo requeridas
para ser competitivas. Realmente, como veremos después, la gerencia del conocimiento se apoya más en la cultura organizacional y en las
buenas prácticas de gestión por procesos, y se adapta a cualquier empresa. Un segundo mito es que la gerencia del conocimiento requiere el
apoyo de consultoría especializada y de tecnología de información sofisticada. La realidad es que si bien esto puede ser útil en empresas de
gran magnitud, cualquier empresa puede desarrollar su sistema de gerencia del conocimiento con las herramientas y técnicas básicas que
utiliza para su gestión diaria. Un tercer mito es que la gerencia del conocimiento requiere de una unidad organizacional especializada dentro de
la empresa, lo cual horroriza a muchos empresarios pequeños y medianos que temen incrementar su burocracia interna. La realidad es que si
bien la gerencia del conocimiento supone la creación de un sistema, el manejo de este sistema depende en gran parte de las propias unidades
organizacionales ya existentes en la empresa y el trabajo adicional que supone es compensado, con creces, por los ahorros que genera y por
el incremento de capital intelectual de la empresa.
Los procesos de un sistema de gerencia del conocimiento
La gerencia moderna ha adoptado el enfoque de procesos como una herramienta efectiva para la mejora de la productividad. Bajo esta
concepción existen diferentes sistemas dentro de la empresa para producir los productos y servicios requeridos para satisfacer, o exceder, de
manera eficaz las expectativas y necesidades de diversos "clientes". Uno de estos "clientes" muy importantes son los accionistas que desean la
optimización de costos. Otro de esos "clientes" son los clientes comerciales de la empresa, que aspiran a tener productos de calidad a buen
precio. Finalmente, otro "cliente" muy importante son los propios trabajadores, que desean evitar las repeticiones y desperdicios, que son
fuentes de conflictos. Uno de los productos intangibles de una empresa es la utilización del conocimiento ya generado para bajar los costos,
mejorar la calidad y evitar repeticiones y desperdicios. ¿Pero cómo se genera este producto intangible de manera eficiente? Para hacerlo
necesitamos tener un sistema con procesos que lo hagan. Estos procesos serían, de acuerdo a nuestra definición, captura del conocimiento,
extracción y sistematización del conocimiento, protección, divulgación y aplicación. Examinemos cada uno de ellos.
Captura del conocimiento: en la actividad laboral diaria enfrentamos situaciones y resolvemos problemas. La forma de hacerlo depende en la
mayoría de los casos de las habilidades y competencias de quienes lo hacen, el cúmulo de esos casos es lo que llamamos experiencia y una
gran cantidad de veces, el conocimiento derivado se pierde al irse la persona, al cambiar de puesto o simplemente al no analizar las causas de
los resultados obtenidos y reflexionar acerca de las lecciones aprendidas, para hacerlo mejor la próxima vez. Para que este conocimiento no
se pierda es necesario establecer un proceso de captura del mismo. Hay diversas formas de lograrrlo. En el ejemplo de la Shell de los años
60 existían varios mecanismos como el reporte que cada ingeniero hacía de su actividad mensual, los informes de investigación de accidentes,
las ponencias en congresos técnicos, los informes técnicos al finalizar cada proyecto. Hoy en día se puede utilizar el Intranet en las empresas
que lo tienen y el correo electrónico, o los Blogs, o Grupos de Internet (como Yahoo o Gmail) en empresas que no lo poseen, e incluso se
pueden crear otras formas de captura, y aún de creación de conocimiento, como los Grupos de Conocimiento (o Comunidades de
Conocimiento).
Extracción y sistematización del conocimiento: una vez capturada la información hay que extraerla y sistematizarla. Este es el proceso que
permite analizar las causas raíces que se atacaron para resolver los problemas y las alternativas y soluciones escogidas, para comprender
como aplicar esos conocimientos en otras situaciones similares, especialmente en aquellas que le dan valor agregado a la empresa. Dentro de
este proceso se incluye la generación de nuevas alternativas que mejoren las soluciones encontradas. Esta labor la pueden realizar personas
individuales o puede ser un trabajo de equipo. En el ejemplo de la Shell, esta labor era responsabilidad de técnicos altamente calificados y con
experiencia. En las experiencias modernas puede ser llevada a cabo también por círculos de calidad, permanentes o ad hoc, o fundamentarse
en el análisis sistémico de las experiencias relevantes, por parte de los miembros de la propia organización, como los desarrollaron
consultoras internacionales como BCG o McKinsey. También se puede apoyar en herramientas computarizadas, tal como lo constituyó en su
momento el “Explorador” desarrollado en el CIED de PDVSA, en los años 90, que era un software consistente de una serie de preguntas
inteligentes que permitía al técnico ordenar sus pensamientos para convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito. Una vez
sistematizado el conocimiento, hay que ponerlo en forma que pueda ser transmitido al resto de las personas de interés en la organización. Esto
se puede hacer mediante boletines, normas, conferencias técnicas o cursos, como en el caso de la Shell, o utilizando herramientas modernas
como videoconferencias, blogs, bancos de conocimiento u otras similares.
Protección del conocimiento: algo muy importante es patentar y proteger el conocimiento, para que pase a ser una ventaja competitiva. De
todos es conocida la historia del reloj digital inventado por los suizos y expuesto sin protección en una feria, que permitió que empresas como
Texas Instruments, y otras más, pudieran copiarlo y desarrollarlo, lo cual casi hace quebrar a la industria relojera suiza.
Divulgación y aplicación: El conocimiento no sólo hay que difundirlo, sino también utilizarlo. En muchas ocasiones, aún estando disponible,
muchas personas se resisten a usarlo productivamente, ya sea por resistencia al cambio o simplemente por flojera para adquirirlo. En nuestra
cultura latina, tenemos mucha tendencia a la improvisación y mucha resistencia a seguir técnicas y procedimientos, aún cuando su valor esté
demostrado. Por consiguiente hay que crear por un lado los incentivos y por el otro la cultura para aplicar nuevos conocimientos.
Obstáculos que debemos vencer
Implantar un sistema de gerencia del conocimiento es un cambio mayor en cualquier empresa o institución, y como todo cambio genera
resistencias. Si recordamos los conceptos básicos de gerencia del cambio, para que un cambio se dé exitosamente debe pasar por tres fases:
cambio de actitud de los actores involucrados, cambio de conducta y formación de nuevos hábitos. Respecto al cambio de actitud, primero
debe haber el convencimiento en los directivos del valor del conocimiento como arma estratégica, lo cual supone entender y profundizar el
funcionamiento de la empresa y del entorno, para focalizarse en las partes donde la gerencia del conocimiento realmente da un valor agregado
importante. Pero el cambio de actitud no es suficiente, la mayor parte de los proyectos de gerencia del conocimiento fracasan porque no se
tiene la perseverancia suficiente para mantener en el tiempo las conductas requeridas para capturar, sistematizar, proteger, divulgar y aplicar el
conocimiento generado. Las constantes presiones del entorno, que muchas veces llevan a fusiones y reorganizaciones de las empresas y al
recorte de gastos, propician la atención de lo urgente por encima de lo importante. En la práctica gerenciar conocimiento supone un proceso de
reflexión sobre los aprendizajes adquiridos en cada experiencia y esta es la mayor dificultad en cuanto a las nuevas conductas que deben ser
repetidas hasta convertirlas en hábitos. De allí que, por una parte, la autodisciplina de los directivos para mantener el sistema que se cree, y por
la otra el establecimiento de un sistema de incentivos, reconocimientos y recompensas por el conocimiento generado, sea un factor clave para
la implantación del mismo. El tercer aspecto es la formación de hábitos, mediante la repetición de conductas, hasta que se internalice la
gerencia del conocimiento como la forma natural de actuar en la empresa, y esto forme parte de su cultura organizacional (tanto de la
pregonada como de la informal).
Gerencia de conocimiento y estrategia
Un sistema de gerencia del conocimiento implica un uso de recursos, tanto financieros como humanos, que debe tener una justificación. Para
crear el sistema hay que analizar cuál es el conocimiento que se maneja en la empresa, que puede transformarse en una ventaja competitiva
importante, capaz de producir características distintivas de competitividad en resultados, productos o servicios, que sean de verdadero valor,
especialmente para clientes y accionistas, ya sea porque se traduzcan en la reducción de costos, mejores precios, incremento en la calidad,
disponibilidad u otros similares. El alcance del sistema de gerencia del conocimiento también tiene que ser evaluado para lograr un equilibrio
entre el valor agregado y los recursos utilizados en los diferentes procesos del sistema. Puede ir desde formas sencillas de captura y
sistematización del conocimiento, hasta formas más complejas que incluyen la creación de comunidades de conocimiento y el uso de software
especializado. Las tecnología moderna hacen disponibles herramientas computarizadas a un costo muy bajo o libres de costo.
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LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
por Eduardo Betancourt
El cambio de paradigma organizacional ocurrido en las empresas occidentales modernas, en las últimas tres décadas, al pasar del modelo
burocrático vertical al modelo sistémico horizontal, ha permitido comprender mejor cómo analizar las organizaciones para realizar acciones
que permitan incrementar su productividad. El enfoque sistémico establece que para lograr sus objetivos, las empresas deben generar
productos y servicios que sean preferidos por los clientes por encima de otros de la competencia y que además den la rentabilidad esperada
por sus accionistas. Eso se logra a través de una serie de actividades, agrupadas en procesos, que transforman los insumos en esos
productos y servicios. Dentro de este nuevo enfoque sistémico han surgido varias metodologías destinadas a elevar drásticamente la eficiencia
operacional de las organizaciones como lo han sido Kaizen, Six Sigma, Lean y otras similares.
Una de estas metodologías, conocida como "Teoría de las Restricciones" (TOC – Theory of Constraints”) fue desarrollada por el doctor Eliyahu
Goldratt, recientemente fallecido. Esta metodología constituye una referencia obligada para quienes quieran profundizar el apasionante estudio
del funcionamiento de las organizaciones. Originalmente expuesta por el doctor Goldratt en el libro "La Meta" (The Goal), parte del principio de
que la meta de cualquier empresa, con fines de lucro, es hacer la mayor cantidad de dinero posible de una manera sostenida y si no lo logra
es porque hay restricciones, en alguna parte de sus procesos, que se lo impiden. Estas restricciones están constituidas, principalmente, por
políticas o recursos y pueden estar en cualquier parte del sistema: el mercado, el proceso de producción, el capital financiero, los proveedores,
el personal.
A diferencia del análisis de los procesos realizados para establecer una mejora continua, o para reducir su variabilidad, como había sido
efectuado, por ejemplo, por el enfoque de calidad total, o por Six-Sigma, la Teoría de las Restricciones se centra en que en todo sistema hay
una restricción mayor que las demás (principio de Pareto), en algún proceso, que limita su capacidad y que constituye el cuello de botella del
sistema mismo. Los procesos que anteceden al proceso limitante tenderán a disminuir su productividad para acoplarse a la restricción, o de lo
contrario acumularán inventarios que no pueden ser procesados debido a la capacidad limitada del proceso restrictivo. Los procesos que
siguen al proceso restrictivo también estarán operando por debajo de su capacidad, por falta de insumos. De esta manera la forma más
económica de elevar la capacidad del sistema es identificando, por diversos métodos, cuál es la restricción para de esta manera mejorar o
apoyar al proceso donde está, para que alcance su máxima capacidad, sin incurrir en gastos mayores de reestructuración. El resto de los
procesos deberán sub optimizar su capacidad para adaptarse a la máxima capacidad del proceso restrictivo, en beneficio de la optimización
del sistema total. Sin embargo, si la producción del sistema es aún insuficiente, será necesario hacer cambios mayores, que probablemente
implicarán inversiones, para eliminar totalmente la restricción. Pero aquí no termina la historia. Eliminada esa restricción aparecerá una nueva
restricción limitativa del sistema, que será necesario identificar y de esta manera se vuelven a repetir los pasos contemplados. Esta nueva
limitación puede surgir en cualquier parte, aguas arriba o aguas abajo del sistema. Puede estar en la capacidad de los proveedores para suplir
las materias primas requeridas, o en la capacidad de los vendedores para colocar los productos finales en el mercado, o en cualquier parte
intermedia.
Por consiguiente la metodología se enfoca en cinco pasos:
1. Identificar las restricciones, jerarquizarlas y escoger la más importante
2. Decidir como “explotar” (es decir cómo resolver o minimizar) la restricción para obtener la máxima capacidad posible del proceso, sin
incurrir en gastos mayores (lo equivalente a tratar con medicamentos a un paciente cardíaco)
3. Subordinar todos los otros procesos al paso anterior
4. “Elevar” (es decir levantar) la restricción haciendo cambios mayores (lo equivalente a colocar un “stent” o varios “by passes” en el
paciente)
5. Repetir: una vez resuelta, identificar la próxima restricción y volver al paso 1
La forma como el doctor Goldratt expuso originalmente su concepción también fue sumamente original. El libro "La Meta" es una novela donde
el protagonista, gerente de una planta, es amenazado con tener que cerrarla si no incrementa sustancialmente su productividad en un corto
plazo. En su esfuerzo por lograrlo invierte gran parte de su tiempo tratando de resolver el problema por los métodos clásicos, por lo que su
esposa lo abandona, llevándose a sus hijos, quejándose de que él no tenía tiempo para su familia. Ante estas circunstancias el protagonista se
ve en la necesidad de utilizar la metodología de la Teoría de las Restricciones para lograr salvar a la planta y a la vez liberar tiempo para salvar
su propio matrimonio. El lector se ve inmerso, simultáneamente, en una novela romántica, que incluye una escena pasional, y en el análisis de
una nueva teoría para la mejora y optimización de la eficiencia operacional, y al final muchas veces no sabe si continua leyendo el libro para
conocer la aplicación de los postulados de la teoría, o para saber el desenlace de la novela. Ambos tienen un final feliz. A Goldratt le costó
conseguir una editorial que quisiera publicar ese libro, ya que nadie creía que pudiera ser de interés para ningún público. Ni siquiera su coautor
(la persona que normalmente ayuda en los aspectos literarios de la redacción), Cox, creía en su viabilidad y exigió el pago de su trabajo de
una vez y en efectivo, en lugar de obtener su compensación a partir de una participación en la ganancia producida por los libros vendidos,
como es lo usual, razón por la cual Goldratt minimizó su nombre en la portada y explicó lo ocurrido en las ediciones posteriores del libro.
Contrario a lo esperado, La Meta fue un best seller con más de 4 millones de ejemplares vendidos hasta ahora.
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CULTURA ORGANIZACIONAL Y COMPETITIVIDAD
por Eduardo Betancourt
El comportamiento del personal dentro de la empresa, la manera de relacionarse sus integrantes entre sí y la forma cómo actúan ante clientes,
proveedores y otros sectores de interés, depende en una gran proporción de la cultura organizacional existente en dicha empresa. No es de
extrañar que la motivación, el clima organizacional, la productividad y la competitividad de una empresa, o institución, estén determinados en
gran medida por dicha cultura. ¿Pero qué es la cultura organizacional? ¿Cómo se forma? ¿Cómo se puede influir?
Comencemos por decir algo paradójico: no existe una sola cultura organizacional, así como tampoco existe una sola organización. En
cualquier empresa o institución coexisten simultáneamente dos organizaciones: la organización formal, representada generalmente en un
organigrama que describe las relaciones jerárquicas dentro de las diversas estructuras organizacionales, complementada generalmente por
una descripción de puestos donde se especifican la autoridad y la responsabilidad del incumbente, y la organización oculta, invisible a los ojos
del visitante, que es la forma como realmente funciona la organización, con base en relaciones de poder carismático o reflejado y de liderazgo
informal. De igual manera en toda organización coexisten dos culturas: la formal o pregonada, cuya base son los valores explicitados por la
empresa y la cultura informal, regida por unas reglas no escritas de juego, que cualquier empleado comienza a conocer a través de su
experiencia diaria después de ingresar en la empresa. Cuando los fundamentos de ambas culturas se armonizan y refuerzan entre sí la
motivación y el clima organizacional tienden a ser altos, mientras que cuando se contraponen, impera la baja moral organizacional. Quienes
hemos trabajado en empresas medianas o grandes conocemos de primera mano la diferencia que existe entre lo que se nos dice en nuestro
programa de inducción acerca de las cosas que debemos hacer para triunfar en la empresa y lo que en la práctica nuestros compañeros más
antiguos nos aconsejan.
Denison define la cultura organizacional como los valores, creencias y los principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema
gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan
esos principios. Por su parte Schein la define como un patrón de suposiciones básicas compartidas, que el grupo aprende acerca de cómo
solucionar sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha trabajado suficientemente bien para ser considerado válido, y por
lo tanto, para ser enseñado a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir, con relación a esos problemas.
Obviamente la primera definición destaca la cultura formal o pregonada y la segunda, la cultura informal o real. Bajo el punto de vista
estratégico es importante determinar cuál es la cultura que se desea para la organización, y por qué, y cuál es la cultura que realmente la
organización tiene, y qué elementos de dicha cultura refuerzan o debilitan los elementos de la cultura formal. Parte del plan estratégico y de la
gestión diaria de la empresa deben centrarse en resolver las incongruencias o contradicciones entre ambas culturas, si la empresa desea ser
competitiva.
Lo sorprendente es cómo estos elementos pasan desapercibidos para la mayoría de los directivos de la empresa, sumergidos en la resolución
diaria de problemas y en la atención a emergencias. Muchas veces se debe al hecho de no saber cómo establecer los elementos de la cultura
formal y cómo identificar los de la cultura informal. Y no podemos culparlos por eso, ya que la concientización acerca de la importancia de la
cultura organizacional es relativamente reciente y las técnicas y metodologías para manejar el problema no siempre son del dominio de los
estrategas organizacionales.
EL CAPITAL SOCIAL DE LA EMPRESA
por: Eduardo José Betancourt G.
El éxito de cualquier empresa o institución está asociado, en primer lugar, a la satisfacción de las expectativas y necesidades de sus dueños,
llámense accionistas, particulares o estado. Para ellos la empresa debe cumplir el o los propósitos para los que existe. En segundo lugar, y no
menos importante, a la satisfacción del los segmentos de clientes buscados por la empresa, por encima de cualquier competidor, de una forma
eficaz y eficiente. Sin embargo la satisfacción de dueños y clientes depende en gran parte de la satisfacción y motivación de los trabajadores.
Imai decía que sin trabajadores satisfechos difícilmente hay clientes satisfechos. Un factor determinante para lograrlo es el desarrollo de lo que
se ha denominado el “capital social” de la empresa. Éste es uno de los activos intangibles que más valor le da a una empresa y también uno
de los más difíciles de preservar e incrementar, por lo que cualquier gerente o directivo debe prestarle especial atención ¿Qué es el capital
social?
Qué es el Capital Social de la empresa
La percepción de que los trabajadores son clientes de la empresa, tan importantes como los clientes comerciales o los accionistas, la puso de
manifiesto el movimiento de calidad al ampliar el concepto de cliente. La relevancia de la frase que “sin trabajadores satisfechos no hay clientes
satisfechos”, es descubierta cada vez más por importantes empresa. Un ejemplo de ello nos lo da el estudio efectuado por Sears, donde al
analizar la visión requerida para el relanzamiento de la empresa se llegó a la conclusión de que para hacerla irresistible a los inversionistas,
había hacerla irresistible a los clientes, y a su vez para que esto ocurriera habría que hacerla irresistible a los empleados, lo cual se sintetizó en
el enunciado: "hacer Sears, Roebuck and Co. un lugar irresistible para comprar, trabajar o invertir"
Un factor preponderante en nuestra estabilidad emocional y en nuestra felicidad lo constituye el ambiente de trabajo. Gran parte de nuestra vida
se desarrolla allí. La mayoría de nuestros logros y de nuestras relaciones las alcanzamos en el trabajo. Muchas veces nuestros mejores
amigos (y a veces nuestra pareja) provienen de ese ambiente. De allí que el ambiente de trabajo juega un papel determinante en nuestra vida
¿Cómo nos sentimos cuando nos despertamos un lunes en la mañana y tenemos que ir a trabajar? ¿Es nuestro lugar de trabajo un sitio
donde deseamos llegar porque sentimos el cariño y la confianza de nuestros compañeros o por el contrario es un campo de batalla donde
debemos estar atentos a las minas ocultas o a las emboscadas de quienes deberían ser nuestros supervisores y colaboradores? ¿Qué
determina nuestras percepciones acerca de ese sitio y que emociones nos despierta?
En los últimos tiempos se ha estado desarrollando el termino de “capital social” y aún cuando, como lo destaca Kliksberg, no existe una
definición consensualmente aceptada del término mismo, podemos conformarlo, entre otras cosas, por el grado de confianza que existe en la
empresa entre los trabajadores y entre los trabajadores y sus directivos, las normas éticas de comportamiento, la capacidad de asociación y la
percepción de justicia:
a. El grado de confianza entre los trabajadores y entre los trabajadores y sus directivos
Es lo que permite trabajar en un ambiente de armonía sin esperar acciones ocultas, ni “zancadillas”, y limita el surgimiento de conflictos
internos. La palabra confianza se puede interpretar de diversas maneras y con diversos alcances. Puedo tener confianza para prestarle mi
automóvil a un amigo. En ese caso la confianza esta referida a la competencia que veo en su habilidad para manejar y en la responsabilidad
para hacerlo cumpliendo las leyes. Puedo tener confianza en permitir que una hija salga con un joven. En ese caso la confianza está referida a
la intención que percibo en la otra persona. Puedo tener confianza para pedirle prestado dinero a un amigo o para darle un consejo no
solicitado. En ese caso la confianza esta referida a la familiaridad en el trato y el grado de acercamiento a la persona para dar o recibir apoyo.
¿Qué tipo de confianza se requiere en un ambiente de trabajo? En primer lugar la confianza en la intención. El tener un ambiente donde se
pueda esperar una cooperación sincera, sin dobles agendas, intrigas o chismes. Aquí juega un papel preponderante la definición e
internalización de los valores de la empresa. La mayoría de las empresas definen sus valores y no toman ninguna otra acción para
internalizarlos y darles vigencia. Se supone que siendo tan evidentes todo el mundo debe observarlos. Para el empleado común pasan a ser
un adorno más en las oficinas y difícilmente los recuerdan si no están a la vista.
El segundo tipo de confianza que se necesita en el trabajo es el de la competencia percibida en el otro. Difícilmente podemos creer en lo que
aportará la otra persona a los objetivos buscados si desconfiamos de sus conocimientos o de sus habilidades.
El tercer tipo de confianza es el de familiaridad en el trabajo en el trato y el grado de acercamiento a la persona para dar o recibir apoyo. Brito
lo resume en sus cursos en cinco tipos: ofrecer apoyo, dar apoyo, pedir apoyo, recibir apoyo y aceptar apoyo no pedido.
b. Las normas éticas de comportamiento,
Siguiendo la descripción del Padre Trigo , tienen tres elementos básicos:
• El respeto positivo del otro, que implica reconocer la valía de cada miembro de la organización, su importancia, valor y aporte dentro de
la misma, y conduce entre otras cosas a la no discriminación por razones raciales, religiosas o políticas.
• La orientación a la vida que supone reconocer valores trascendentes más allá del trabajo diario, como la familia, la amistad, la
solidaridad. Orienta a sus miembros a un equilibrio sano para la persona y para la empresa y a una toma de conciencia de la responsabilidad
social de todos sus integrantes, sin importar el nivel jerárquico.
• Capacidad de sacrificio, es decir la disposición a anteponer el bien común de los integrantes de la empresa por encima de los intereses
egoístas de cada uno de sus componentes.
c. La capacidad de asociación
En una Empresa implica la posibilidad de obtener resultados positivos en el trabajo cooperativo y en el aprovechamiento de los diversos
esfuerzos para crear sinergia organizacional.
d. La percepción de justicia
Es un elemento, de tanta importancia para el trabajador que muchas veces determina su insatisfacción independientemente de los otros
factores. Viene determinado en el intercambio de su trabajo por la compensación del mismo. Esta percepción se deriva por una parte por la
manera como el trabajador considera que puede satisfacer sus necesidades mas elementales de subsistencia y protección, mediante la
remuneración y los demás beneficios que la empresa le suministra, tales como los planes de protección (seguros de vida y de salud, por
ejemplo) y los planes de calidad de vida (facilidades recreacionales, cursos extra trabajo, etc.), y por la otra de la equidad con la que se
administran dichos conceptos (equidad externa, es decir comparada con lo que otras empresas hacen y equidad interna, es decir comparada
con lo que otros miembros de la empresa reciben)
Para cualquier empresa es importante tener claro que no basta con contar con un capital humano adecuado. El capital social es determinante
en el mantenimiento y motivación de ese capital humano. Su planificación, medición y control es un imperativo organizacional.
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LOS ESCENARIOS DE SHELL por Eduardo Betancourt
Comentarios a este articulo pueden ser enviados a betancourte@ciede.com
Shell fue la empresa que inició un cambio en el paradigma tradicional de la planificación estratégica al popularizar la técnica de planificación por
escenarios en los años 70. Contrario al paradigma existente en la época, de proyectar el futuro con base en el pasado, la técnica partió de que era
imposible adivinar el futuro y peligroso tratar de hacerlo. Como alternativa propuso la elaboración de "escenarios", que son futuros extremos posibles,
aunque no necesariamente probables, que nos permiten ampliar nuestros mapas mentales y prepararnos para enfrentar al mundo real con estrategias
más robustas. La efectividad de la técnica quedó demostrada en la práctica y le permitió emerger como una de las empresas energéticas mejor
posicionadas en el siglo actual.
Shell publicó sus escenarios energéticos para el año 2050, en el 2008, y acaba de realizar una actualización examinando los acontecimientos de la
economía global y la crisis financiera, en el contexto de los futuros planteados por dichos escenarios. Los dos escenarios extremos descritos por
Shell fueron denominados "Scramble" (es decir un escenario de lucha) y "Blueprints" (es decir un escenario de colaboración). ¿Por qué esta técnica
es tan útil? ¿Qué dicen estos escenarios? ¿Cómo nos pueden ayudar en nuestras realidades? Son los aspectos que nos proponemos examinar a
continuación.
Cuando en los años 50 comienza a hablarse de planificación estratégica, los planes se elaboraban proyectando un futuro deseado a partir del presente
y del pasado. La planificación se hacía por saltos, inspirada principalmente por el modelo soviético de planes quinquenales. Ya en los años 60 las
empresas comenzaron a darse cuenta de la aceleración de los cambios en el entorno y que los planes perdían vigencia rápidamente. Fue entonces
cuando al francés Pierre Wack, quien dirigía el grupo de planificación de la Shell, propuso una metodología alterna basada en el concepto de que
nuestras decisiones dependen mucho de los mapas mentales con los que las hagamos. La elaboración de escenarios, a partir de los datos
conocidos en el presente, examina los posibles desarrollos en el futuro, teniendo en cuenta los principales factores y actores, y sus motivaciones.
Permite explorar posibles desarrollos de eventos. Pero como no hay una respuesta única, cada escenario muestra una posibilidad extrema, es decir,
nos permite "viajar" a diversos futuros. Como ocurre en todo viaje a tierras desconocidas, al regresar, nuestros mapas mentales se amplían y nos
permiten tomar decisiones más acertadas. Como lo destacaba De Geus, un sucesor de Wack, el beneficio principal de la planificación estratégica,
usando la técnica de escenarios, no son los planes, si no el cambio de mentalidad de los directivos.
Para entender los escenarios de Shell, debemos tomar conciencia de la importancia que tiene la energía en nuestra civilización. En estos momentos
estamos comenzando un cambio fundamental en nuestro sistema de energía que requiere también un cambio de mentalidad colectiva. Vivimos en un
mundo globalizado donde existen tres factores principales que pueden desencadenar los acontecimientos que marcarán nuestro futuro energético: el
crecimiento poblacional, la salida de la pobreza de millones de habitantes en países en desarrollo y los riesgos ambientales. Esto crea tensiones en
los gobiernos, que se ven presionados por millones de personas que desean energía asequible para mejorar sus vidas pero a la vez exigen un
ambiente limpio para hacer posible la vida. Los escenarios de Shell concretan esto en los tres dilemas fundamentales: prosperidad vs. pobreza (el
dilema del desarrollo), globalización vs. seguridad (el dilema de la confianza) y crecimiento vs. ambiente (el dilema de la industrialización)
La población mundial se ha duplicado desde 1950 hasta el presente, y de seguir al ritmo actual, se incrementara en un 40% para el año 2050. China, el
país más poblado del planeta, se está desarrollando aceleradamente gracias al cambio en su modelo económico experimentado a raíz de la muerte
de Mao, seguido por India, el segundo país más poblado. Ambos países están entrando en la fase más intensiva de uso de energía en su desarrollo
económico. A ellos se unen países como Brasil y otros países emergentes. Millones de personas están abandonando la pobreza y difícilmente (por
no decir que imposible) aceptarán un cambio en sus aspiraciones. En la elaboración de los escenarios, la Shell estima que para mediados de este
siglo la demanda de energía podría incluso triplicarse respecto a los niveles del año 2000, si las economías emergentes continúan su patrón histórico
de desarrollo. La satisfacción de estas necesidades puede venir por dos vías: por una parte por la racionalización en el consumo y el incremento en la
eficiencia en su utilización (a través de las mejoras tecnológicas), y por la otra por el incremento en el suministro. Con las tendencias actuales, la
primera vía permitiría reducir la demanda en un 20%, mientras que el crecimiento del suministro, de acuerdo a las realidades políticas, financieras,
competitivas, tecnológicas y geológicas, podrían incrementar la producción en alrededor del 50%.
La combinación de ambos factores todavía dejaría una zona insatisfecha de demanda de cerca de 400 exajoules por año, casi la misma capacidad de
la industria total en el año 2000. Esta brecha es considerada una zona de extraordinaria oportunidad o de extraordinaria miseria. Para cerrarla es
necesaria, también, una combinación de extraordinaria moderación en la demanda y extraordinaria aceleración en la producción. La primera está
condicionada por políticas educacionales y estrategias gubernamentales. La segunda confronta además problemas de escala de tiempo. El presidente
de la Shell, el suizo Peter Voser, pone un ejemplo respecto a este último factor: en el campo de la electrónica una empresa necesita 18 meses para
desarrollar y mercadear un nuevo teléfono celular. En el campo energético esos 18 meses pasan a ser solamente 18 minutos. Desde el momento en
que los científicos de la Shell desarrollan una innovación en el laboratorio, se toman más de tres años para construir una planta de demostración, un
año para arrancarla y dos a cinco años para alcanzar una operación confiable. En este momento apenas se cuenta con una planta. Tomará otros 25
años para que este tipo de nueva energía obtenga una cuota del 1% en el mercado global. Por ejemplo, la primera planta de LNG (Liquefied Natural
Gas) que usó tecnología de la Shell, comenzó a trabajar en 1964, y hoy, después de más de 40 años, la cuota de LNG es de apenas el 2%.
Adicionalmente tenemos que introducir el factor ambiental. Las emisiones de CO2 constituyen una amenaza para el planeta tierra. Tanto los gobiernos
como las empresas petroleras aceptan esta realidad. El incremento de emisiones de CO2 de 280 partes por millón por volumen en tiempos
preindustriales a 380 partes por millón y con tendencia a aumentar, ha sido aceptada como responsable por el calentamiento global, con las
consecuencias que estamos experimentando. Estas concentraciones se incrementan cuando se toma en cuenta la emisión de otros gases
contaminantes. Aun manteniendo los combustibles fósiles su actual cuota de participación en el suministro energético, las emisiones de CO2 estarían
en una trayectoria que amenazarían seriamente a la humanidad.
Con todas estas consideraciones la Shell desarrolla dos escenarios: el primero “Scramble” (o lucha) donde los gobiernos nacionales se enfocan en su
seguridad energética y hacen énfasis en el suministro, incluyendo la negociación de acuerdos bilaterales e incentivos para el desarrollo de recursos
locales. En este escenario se descuidan las políticas destinadas a reducir la demanda así como las políticas ambientales, debido a la impopularidad
que representarían para los políticos, y las respuestas a las presiones emergentes dan como resultado precios picos de petróleo y volatilidad. A nivel
internacional ocurren negociaciones bilaterales entre países productores y consumidores de energía, con una alta rivalidad entre los gobiernos de los
países consumidores, pero alineándose cuando sus intereses coinciden. Las empresas de energía nacionales juegan un papel intermediario pero a su
vez se ven sometidas cada vez más a las maquinaciones políticas. La globalización exacerba las tensiones entre las naciones y distrae a los
gobiernos de la necesidad de tomar acción y construir coaliciones internacionales para enfrentar el problema energético y los retos del cambio
climático. Los precios de la energía, aunque con variaciones cíclicas, se mantienen generalmente fuertes. La OPEP controla el suministro de petróleo
para minimizar cualquier debilidad de los precios. Las naciones consumidoras buscan "condiciones favorables" por diversos medios, para asegurar el
suministro ininterrumpido. Los países poseedores de los recursos energéticos son más formuladores de leyes que cumplidores de leyes, y usan su
creciente preeminencia en el mundo para influir en políticas internacionales, particularmente en materias donde ellos insisten que son asuntos internos
de cada país, como los derechos humanos o el gobierno democrático. Las naciones que han logrado un trato favorable con los productores de
petróleo no desean crear turbulencia, resultando en un mundo en el cual las relaciones internacionales son principalmente una competencia para
asegurar la prosperidad continua, no para la construcción de una comunidad internacional sustentable
Hay enormes disparidades en el comportamiento económico y energético de diferentes países. Las naciones en vías de desarrollo luchan por
procurar la energía necesaria para subir en la escalera económica, mientras que las naciones desarrolladas pelean por adaptar sus patrones de
consumo de energía para mantener sus estilos de vida actuales. Sin embargo la lucha por la energía en los niveles nacionales es constantemente
golpeada por la realidad inevitable de que los países son interdependientes. Los complejos lazos económicos y políticos significan que, para
garantizar la seguridad energética de una nación, se requiere de algún tipo de cooperación con otras naciones. Los problemas que surgen
inevitablemente son tratados lenta e ineficientemente por la falta de relevancia de los marcos internacionales y por la debilidad de las instituciones
multilaterales. Los regímenes autoritarios se ven sometidos a tensiones en sociedades que están cambiando y rápida y fácilmente pierden legitimidad,
a los ojos de su población, lo cual conduce a un cambio político dramático en algunos países. Sin embargo, a pesar de la turbulencia, la mayor parte
de las poblaciones experimentan un fuerte progreso material durante los primeros años. El desarrollo económico global continúa imbatible en los
primeros 25 años del siglo, en gran parte debido al carbón. Este es otro de los problemas, ya que provoca degradación ambiental local y protestas.
En un intento de moderar la demanda por carbón muchas naciones concluyen que el desarrollo nuclear debe crecer significativamente, sin embargo, a
diferencia del carbón, la energía nuclear es una de las fuentes más difícil de expandir a nivel global. En la primera parte de este escenario existen
presiones para desarrollar biocombustibles los cuales compiten con la producción de alimentos, encareciendo los precios en el mercado e
incentivando a las naciones más pobres a destruir grandes secciones de bosques para permitir el crecimiento de los sembradíos de azúcar y palma.
Como resultado se incrementan las emisiones de CO2. Esto ayuda a establecer una segunda generación de biocombustibles para el 2020 que usan
partes de los árboles incluyendo desperdicios, como las hojas y los tallos de las plantas usadas para la producción de alimentos. El foco en el
crecimiento económico, especialmente en economías emergentes, hace de lado la agenda del cambio climático y la convierte en un "diálogo de
sordos" dominado por posiciones ideológicas entre los países ricos industrializados versus los países pobres, donde hablar del cambio climático es
percibido como una presión económica adicional. Los altos precios de la energía provocan avances significativos en el desarrollo de eficiencia
energética. Esto contribuye a mitigar, al principio, la tasa de crecimiento de emisiones de CO2 a la atmósfera, pero al restaurarse el crecimiento
económico, se reasume un consumo vigoroso de energía, con el rebote de las emisiones de CO2. El crecimiento económico continúa, y siendo las
concentraciones de CO2 altas se desarrolla un consenso de buscar la seguridad energética, mitigando el cambio climático. Sin embargo se habrán
perdido 20 años. Todas las naciones reconocen que deben hacer frente a las costosas consecuencias que se producirán después del 2050.
El otro escenario, Blueprints (de cooperación), diametralmente opuesto al de Scramble, describe un mundo donde existe una dinámica de coalición
de intereses, aunque no reflejen necesariamente objetivos uniformes, para construir una combinación de suministro de energía, protección ambiental y
asociación en oportunidades de emprendimiento. En este escenario los miedos acerca del estilo de vida y la economía promueven nuevas alianzas y
acciones, en países desarrollados y en desarrollo, que facilitan respuestas adecuadas al suministro, la demanda y a las tensiones climáticas. Este
escenario no es motorizado por un altruismo global, sino más bien por las iniciativas locales y regionales que terminan forzando a los gobiernos a
sacar provecho de las innovaciones en el manejo eficiente de la energía. Surgen nuevas coaliciones, algunas de las cuales llevan a empresas de
diferentes industrias a juntarse en un interés común, y envuelve coaliciones de ciudades o regiones interesadas en forjar su destino mediante la
creación de sus propios proyectos energéticos futuros. En un proceso, lento al principio, se crean regulaciones e incentivos para fomentar alternativas
energéticas. En la medida de en qué más consumidores e inversionistas se dan cuenta de que el cambio no es necesariamente doloroso, sino más
bien atractivo, el miedo al cambio se modera y más acciones sustanciales llegan a ser políticamente posibles. Se toman, con la debida anticipación,
acciones que incluyen impuestos e incentivos que afectan la energía y las emisiones de CO2. Como resultado, aunque se pasa por transiciones
profundas y turbulencias políticas, la actividad económica global permanece vigorosa y existe un cambio significativo hacia un ritmo de consumo
menos intensivo de energía.
Un número cada vez mayor de ciudades comparten buenas prácticas de desarrollo eficiente de infraestructura e invierten en energía no contaminante.
Se comienza a cambiar la percepción de que existe un dilema entre crecimiento económico continuo y cambio climático. Las preocupaciones por el
mejoramiento económico, la calidad del aire y las preocupaciones ambientales locales, propician acciones en países como China, India e Indonesia.
Las regiones exitosas en los países emergentes estimulan sus economías locales atrayendo inversionistas en facilidades limpias. Esto permite a los
países industrializados invertir en proyectos de reducción de emisiones en países emergentes, como una alternativa a proyectos más costosos en su
propio país. El facilitador principal de esta cooperación energética es la introducción de un mecanismo para poner precio al CO2, usando un esquema
de impuestos a las emisiones de carbón que comience en la Unión Europea y sea adoptado progresivamente por otros países, incluyendo los
Estados Unidos y China. Éste régimen de impuestos da un empuje a nuevas industrias emergentes de alternativas limpias y combustibles renovables,
así como la captura y el almacenamiento del carbón.
Nuevas iniciativas, a nivel nacional y regional, crean incentivos para un cambio más profundo, parcialmente en respuesta a las presiones de compañías
multinacionales que solicitan políticas claras y armónicas, para evitar ineficiencias e incertidumbres que resultan de un mosaico de estándares y
regulaciones nacionales y locales. Los Estados Unidos responden a las presiones, tanto de la industria como de la opinión pública, tomando acciones
significativas para acelerar mayor eficiencia en el combustible a través de tres nuevas iniciativas: la evaluación de las emisiones de CO2 producidas
para generar los combustibles para mover los vehículos y las emisiones producidas por los mismos, un incremento gradual en los estándares de
consumo de combustible de los vehículos americanos para alcanzar los niveles europeos del 2007, en el 2020, e impuestos a la venta de vehículos
de baja eficiencia en combustibles para incentivar la compra de autos más eficientes. Europa mientras tanto, impone más estrictos controles de
emisiones de CO2. Los gobiernos de China e India equilibran las presiones políticas, tanto domésticas como internacionales, con un crecimiento
económico sustentable y responden a las preocupaciones de cambio climático y eficiencia energética. A cambio aseguran acuerdos que facilitan la
transferencia tecnológica y la inversión en plantas eficientes en energía. Los acuerdos incrementan la apertura de China e india a las inversiones y a los
mercados internacionales. Estos desarrollos alinearán cada vez más a los Estados Unidos, China, India, Japón y Europa en cuanto al manejo de las
emisiones de CO2 y estimulará inversiones e innovación en nuevas tecnologías para capturar y almacenar CO2 bajo la tierra después del 2020. En
este escenario la OPEP incrementará la producción de petróleo para mantener los precios más bajos y diferir el desarrollo de sustitutos más costosos.
Habrá un crecimiento acelerado en la generación de potencia proveniente del viento y de la energía solar. Nuevas turbinas de viento y más paneles
solares eficientes son fácilmente exportados a áreas rurales, en un tiempo relativamente corto, y muchas ciudades africanas lograrán suministro de
energía solar, o eólica, para traer agua de pozos más profundos y limpios, y para el desarrollo de sus necesidades. India también invertirá fuertemente
en energía eólica, mientras que China será pionera en nuevos desarrollos en energía solar, y estos desarrollos tecnológicos serán exportados al
oeste. Habrá regulaciones gubernamentales para reducir o eliminar emisiones en los vehículos e incentivos fiscales para desarrollar la producción en
masa del transporte movido por electricidad o tecnologías híbridas. Para el año 2050, en el escenario Blueprints, el crecimiento económico no se
soportará en un incremento en el uso de combustibles fósiles. El 90% del carbón y gas quemado en las estaciones de generación de potencia en los
países desarrollados y el 50% en los países emergentes, estarán equipados con tecnologías para la captura e inyección de CO2 subterránea, lo cual
reducirá las emisiones en un 15 a 20%. En este escenario también ocurrirá una transición más profunda a nivel político, donde se reforzará la sinergia
entre las políticas nacionales y los niveles internacionales. Se incrementará la cooperación internacional. Las inversiones en investigación y desarrollo
de las trasnacionales, un incrementó en la transparencia y mayor confiabilidad en las estadísticas energéticas, promoverá la cooperación entre industria
y gobiernos, y reducirá la incertidumbre en la inversión. Esto a su vez promoverá aún mayores inversiones en investigación y desarrollo para traer
innovaciones más rápidamente al mercado. Sin embargo el ritmo acelerado de desarrollo tecnológico y el cambio regulatorio, en este escenario,
creará tensiones a las cuales las sociedades y regímenes políticos más rígidos lucharán para adaptarse. Las tensiones entre las comunidades rurales
y urbanas se incrementarán y habrán cambios políticos dramáticos en algunos países, particularmente donde hay pobre gobernabilidad. Pero esta
turbulencia política tendrá, progresivamente, menor impacto en el funcionamiento del sistema energético global.
Desde la publicación de los escenarios en el 2008, han ocurrido una serie de acontecimientos importantes. La crisis financiera global fue más profunda
que lo esperado, pero su recuperación también fue más rápida. Sin embargo el déficit fiscal de los gobiernos ha traído preocupación acerca de la
inflación y ha producido volatilidad en los mercados. También ha desestimulado la inversión en los proyectos más costosos de fuentes alternas de
energía. Simultáneamente las tasas altas de desempleo y la baja inflación también producen preocupaciones acerca de una posible deflación. Por el
lado de la demanda, el boom de precios petroleros previos a la crisis, unido a la crisis misma, hizo retroceder la demanda a niveles de dos a tres
años atrás. Además se estimuló la innovación para el uso más eficiente de energía, aunque la rápida recuperación no permitió crear conciencia en el
sector automotriz norteamericano. En el lado de la oferta ha ocurrido un impresionante desarrollo de gas natural en los Estados Unidos y otros países,
unido al desarrollo de gas no convencional. Irak ha aumentado su potencial de producción, especialmente en la zona norte más alejada de los
conflictos, y podría llegar a producir entre cinco y seis millones de barriles por día, en la próxima década. China parece estar acelerando el desarrollo
de energía eólica y solar. Por el lado de la contaminación ambiental la mayoría de los científicos están volviéndose cada vez más pesimistas. El
fracaso en llegar a acuerdos en la conferencia de Copenhague se interpreta como un mal presagio. En la década del 2000 al 2010 ha habido el
calentamiento más alto registrado y en cada década, en los últimos 50 años, ha habido más calentamiento que en la anterior. Los costos, según se vio
en el escenario de Scramble, se pagarán posteriormente. Las emisiones de CO2 y otros gases contaminantes tienden a mantenerse en los países
desarrollados y a incrementarse en los países emergentes, y la búsqueda de la salida de la crisis económica contribuye a poner de lado la
preocupación ambiental. En la parte geopolítica los gobiernos de los países desarrollados y emergentes tienden a enfatizar más su seguridad
energética, en condiciones favorables para ellos, que los acuerdos internacionales. El préstamo de 20,000 millones de dólares de China a Venezuela,
a cambio de petróleo a futuro, es un ejemplo. En la parte social está ocurriendo un boom en las comunicaciones que ha aumentado la conexión a nivel
mundial y puede traer cambios impredecibles en el comportamiento de las personas.
En la actualización de sus escenarios Shell destaca algunos factores críticos en cuanto al rumbo que puede tomar la humanidad, entre ellos, el rol que
puede ejercer el grupo de los 20 países desarrollados y emergentes (G20), que ejercen el liderazgo mundial, para llegar a acuerdos efectivos. Otros
factores los constituyen los entendimientos entre China y Estados Unidos, las políticas gubernamentales para pagar los costos de los ajustes y su
distribución, la remodelación del modelo capitalista y las nuevas políticas energéticas, la forma de crecimiento de las ciudades (para el 2050 tres
cuartas partes del mundo vivirá en ciudades, lo cual implica el desarrollo de una nueva ciudad de 1 millón de habitantes, cada semana, en los
próximos 30 años. La eficiencia energética y la preservación ambiental en esos desarrollos serán críticas)
Los escenarios construidos por Shell muestran posibles rumbos, diametralmente opuestos, de los acontecimientos y son tomados muy en serio por
los líderes mundiales, y algunos líderes empresariales, aunque no siempre se les saca el provecho debido. Lo medular de esta técnica es
precisamente la elaboración de estos escenarios extremos para pasearnos por las implicaciones que pudieran tener en las empresas. Uno de sus
fundamentos principales es que si estamos preparados para ambos escenarios, estamos preparados para manejar el mundo real. Los escenarios
sirven para identificar, anticipadamente, señales relevantes en el entorno y de esta manera desarrollar más rápidamente respuestas asertivas ante las
oportunidades y amenazas que se presentan. La utilización continua de esta técnica ha permitido a la Shell abrazar el cambio con mayor facilidad y
ser pionera en muchas áreas, como en la tecnología de perforación en aguas profundas, LNG, arenas petrolíferas, biocombustibles y transporte
diferenciado de combustibles. Su estrategia actual se centra en tres prioridades: producir más petróleo y gas, buscar soluciones a las emisiones de
CO2 y diversificar las fuentes de energía. Esto la ha llevado a perforar en aguas ultra profundas en el golfo de México y en Brasil, en las regiones
árticas y en las arenas petrolíferas de Canadá y a buscar gas no convencional. También al desarrollo de tecnologías para capturar el CO2 y
almacenarlo bajo tierra, y a invertir en biocombustibles.
Estos escenarios son un excelente marco de referencia del cual podemos partir, y aportan una cantidad de data interesante en cuanto atendencias. Sin
embargo para aplicar la técnica en nuestros países tenemos que hacer nuestra propia tarea. ¿Cuáles serían los escenarios más importantes para
nosotros? ¿Cómo repercutirían en nuestros países y en nuestras empresas, en términos de oportunidades y amenazas? ¿Qué podríamos hacer frente
a cada uno de ellos? Son preguntas que quedan abiertas a la consideración de cada quien.
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LA CULTURA DE LA RESPONSABILIDAD
por Eduardo Betancourt
En la cátedra de posgrado de Planificación Estratégica de Recursos Humanos, que abrimos hace más de 25 años en la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la Universidad Central de Venezuela, siempre advertimos la importancia de planificar la cultura organizacional como parte
de la planificación estratégica del capital humano. Diversos estudios muestran una alta correlación entre la presencia de una cultura organizacional de
calidad en una empresa y su capacidad de supervivencia y de éxito. Un rasgo determinante de esa cultura organizacional, en nuestros países
latinoamericanos, es la cultura de la responsabilidad. En efecto, varias investigaciones sugieren que su fortalecimiento marca la diferencia entre países
desarrollados y subdesarrollados. ¿Qué es la cultura de la responsabilidad? ¿Qué contracultura hay que erradicar para implantarla y por qué? ¿Cómo
se genera esta cultura? ¿Qué beneficios organizacionales y personales trae? Éstos son algunos de los aspectos que nos proponemos abordar en
este artículo.
Para poder explicar lo que es la cultura de la responsabilidad usaremos un ejemplo familiar a todos los que somos padres, y es el del niño que
regresa entristecido después de presentar un examen. A la pregunta usual que le hacemos de ¿cómo saliste?, viene también una respuesta usual: me
aplazaron (o me "rasparon" como decimos los venezolanos). La siguiente pregunta que hacemos como padres suele ser ¿y por qué? A lo cual el niño
también suele responder, de dos maneras diferentes: una, diciéndonos: "no lo vas a creer, pero me salió lo único que no había estudiado", o la otra:
"es que la maestra me tiene rabia". En el primer caso atribuye el resultado de su problema a una causa inestable como es el azar o la suerte, en el
segundo, a una causa estable como es la influencia de "otros poderosos". En ambos casos, deja de tener responsabilidad sobre los resultados, ya
que están más allá de su área de control.
Estas respuestas que comenzamos a dar desde niños van creando un rasgo de personalidad en muchos de nosotros, propuesto por primera vez por
Rotter en los años 60, denominado locus de control externo o externalidad, que consiste en percibir que los sucesos ocurren como resultado del azar,
del destino o de la influencia de otras personas con poder, por oposición al denominado locus de control interno, o internalidad, donde la persona
percibe que tiene un alto grado de influencia sobre los resultados, a través de sus propias acciones. Lo grave es que cuando comenzamos a actuar
en organizaciones, desde el núcleo familiar hasta nuestras empresas, u otras organizaciones como gobiernos, iglesias, organizaciones sin fines de
lucro, y otras instituciones, trasladamos a las mismas las consecuencias de esta conducta, y ante cualquier evento adverso primero buscamos a quién
echarle la culpa y después es que tratamos de solucionarlo.
Este rasgo es aprendido por el modelaje que recibimos de las figuras más admiradas y representativas para nosotros: nuestros padres, nuestros
maestros, nuestros héroes o los personajes públicos que admiramos, y por la forma como se comunican, con nosotros o en público. Cuando el padre
o la madre se culpan entre sí por los problemas que confrontan, cuando el sustento de la casa le echa la culpa a su jefe, delante de sus hijos, por sus
desgracias, cuando los gobernantes actuales culpan a los gobernantes anteriores por las situaciones que confrontan, o a alguno de sus subalternos, o
a poderes extranacionales, o a la mala suerte, o al destino, nos están inculcando un modelo a seguir frente a nuestras propias dificultades. La sabiduría
popular ha recogido esto en el chiste de los tres sobres que cada Presidente de la República debe transmitir a su sucesor, para abrirlos cuando
confronte problemas serios. En la primera ocasión, el contenido del primer sobre le aconsejará que busque a alguien a quién culpar. En la segunda
ocasión, el contenido del segundo sobre le aconsejará reorganice su gobierno. En la tercera ocasión, el contenido del tercer sobre le dirá que ya es
tiempo de que vaya preparando sus tres sobres para su próximo sucesor.
Algunos estudios realizados muestran una alta correlación entre la externalidad y el grado de subdesarrollo. En países desarrollados las dos terceras
partes de la población tienden a tener alta internalidad, y el tercio restante alta externalidad, mientras que en los países subdesarrollados la proporción
se invierte. Lamentablemente, en nuestros países latinoamericanos, la externalidad tiende a ser predominante en todas las capas de la población por
igual. Estudios efectuados por Romero García, en Venezuela, demostraron la misma proporción de alta externalidad en gerentes y en obreros, en
líderes y en subordinados, en profesores universitarios y en estudiantes, en los estratos altos y en los estratos bajos de la población.
Cuando empleamos a una persona, junto con sus conocimientos técnicos y sus habilidades, también estamos empleando la cultura que él ha
adquirido del medio. Cuando éste rasgo es compartido por la mayoría de los miembros de una organización los problemas no se hacen esperar. Ante
cualquier resultado adverso, habrá una propensión por parte del líder a buscar a un culpable. Los subordinados, conociendo esto, tratarán de ocultar o
minimizar el problema, o buscarán echarse la culpa entre sí para evadir las sanciones. El temor y la desconfianza se apoderarán de la organización y
se minará el clima organizacional. Se fomentará la complicidad grupal ante la incertidumbre de por donde reventará la cuerda. Lejos de concentrarse
en buscar las causas raíces del problema, se tratarán de aplicar paliativos para intentar diluirlo lo más pronto posible, engendrando de esta manera un
nuevo problema. Al predominar la externalidad, las personas no sólo buscan un culpable externo, sino que además son proclives a la inacción, ya que
de nada servirá tomar acciones frente al azar, al destino o a otros poderosos. Eso puede explicar la búsqueda constante del mesías, es decir, de
personas poderosas que operen a nuestro favor y nos resuelvan nuestros problemas, y la creencia y confianza en adivinos y brujos, que puedan
darnos los remedios para influir en el azar.
Pero ¿Qué hacer? La buena noticia es que siendo un rasgo aprendido también puede ser desaprendido. Volviendo a nuestro ejemplo anterior, del
niño aplazado en el examen, si nosotros como padres reformulamos las preguntas que le hacemos, y en lugar de preguntar ¿por qué?, al obtener la
respuesta de que lo aplazaron, le preguntamos ¿qué vas a hacer para evitar que esto se vuelva a repetir?, operará el mecanismo que en
neurolingüística se conoce como reencuadre, y obligará al niño a buscar sus recursos internos para hacerlo. Ante esta situación, no tendrá otra opción
que decir que es incapaz de pasar el examen, lo cual es muy improbable porque iría contra su propia autoestima, o comprometerse a realizar un
mayor esfuerzo para la próxima ocasión.
De igual manera podemos actuar en las organizaciones. Si queremos cambiar la cultura de la externalidad por una cultura de la responsabilidad, lo
primero que debemos hacer es explicar estos conceptos y sus consecuencias a todos los miembros de la organización. La sola exposición creará un
ambiente que propicie desenmascarar a cualquiera que se escude en su externalidad. En nuestra experiencia, un pequeño curso de dos horas de
duración, que incluye ejercicios de cómo reaccionar ante resultados adversos, experiencias pasadas y formas de analizar los problemas, es suficiente
para comenzar un cambio perdurable. Quienes estudian la ontología del lenguaje suelen decir que las organizaciones son redes de conversaciones.
Si cambia el contenido de las conversaciones, también cambia la organización.
Un segundo paso, que debe ser dado por el líder de la organización, es lo que llamamos el decreto de amnistía. Como se sabe la amnistía es el
perdón que se concede por delitos pasados. Este decreto contiene dos partes: la primera es la prohibición de buscar culpables. De esta manera se
contrarresta el hábito de hacerlo. La segunda es la obligación de exponer los problemas presentes de la organización. Como explicamos en nuestros
cursos, definimos "problema" de una manera operativa, como la diferencia negativa entre un resultado deseado y el resultado obtenido, que afecta
significativamente a un “cliente” final (hablando de “cliente” en el sentido amplio, como aquellas personas que reciben algún resultado, producto o
servicio, de la empresa, lo cual incluye a los consumidores, accionistas, trabajadores, proveedores, estado y comunidad). La cultura de la
responsabilidad refuerza lo que los japoneses del movimiento de calidad total denominan la orientación hacia las debilidades, es decir, el desarrollo
de la actitud que propicia la detección continua de los problemas de las organización, su jerarquización (“paretización”) y el ataque sistémico a los
“pocos vitales” de ellos, que producen el 80% de las consecuencias adversas. Esta es la base de la mejora continua y como decía Juran, no solo es
necesario mejorar, sino adquirir el hábito de la mejora.
Un tercer paso es reformular la manera de hacer preguntas ante la presencia de resultados adversos. Al igual que explicamos en nuestro ejemplo
anterior, en lugar de preguntar ¿por qué?, preguntar, de primero, ¿qué podemos hacer para resolverlo y prevenir su repetición? Reformular la pregunta
nos coloca en dos perspectivas: la de corto plazo que nos obliga a pensar en la generación de medidas paliativas que mitiguen o eliminen
temporalmente el problema, y la de largo plazo, que conduce al análisis y la profundización en la causas raíces, que permitan prevenir que aparezca
de nuevo, y a tomar medidas preventivas para casos similares. Un ejemplo clásico lo constituye el del trabajador que sufre una caída en la planta por
haber aceite derramado en el piso. Obviamente, la primera medida es limpiar el aceite derramado para evitar que otros trabajadores se resbalen. Pero
eso será un paliativo temporal, porque, de no corregirse la fuga, reaparecerá la mancha. Si la fuga es producida por una unión en mal estado, su
reparación prevendrá la repetición, pero todavía se podrá profundizar sobre la razón por la cual la unión estaba en mal estado, y a lo mejor hay que
corregir el programa de mantenimiento y revisión, lo que atacará la verdadera causa raíz y ahorrará problemas, no sólo en esa unión sino en todo el
sistema.
Un cuarto paso es capacitar al personal en las técnicas de análisis de causas raíces y de resolución eficiente de problemas (lo que incluye tanto la
eficacia, es decir, la eliminación de la diferencia negativa entre el resultado deseado y el obtenido, como la eficiencia, es decir, lograr esa eliminación
utilizando el mínimo de recursos), donde si se incluye el ¿por qué?, pero en otro contexto, ya que estaremos examinando las causas de persistencia
del problema y no sus causas históricas, y las causas de las causas, hasta llegar a las causas raíces. Este punto es importante, porque muchas veces
en nuestras culturas buscamos mas las causas históricas que las de persistencia. Lo ejemplificamos en nuestros cursos de la siguiente manera: si yo
le piso el pie a una participante, especialmente si es un pie delicado, de una manera brusca, ella comenzará a llorar. ¿Por qué llora? Podemos
detenernos en dos tipos de causas, la histórica: porque yo le pise el pie. La causa de persistencia: porque se generó un edema que presiona los
nervios, que a su vez envían un mensaje al cerebro, que a su vez activa el mecanismo de las glándulas lacrimales. ¿Cuál es la forma de resolver el
problema? ¿Castigándome a mí por haber causado el incidente, o atacando la causa raíz del mismo, que es el edema que presiona los nervios?
¿Cuáles son las medidas paliativas para mitigarlo o eliminarlo temporalmente? ¿Cuál es la forma más eficaz de eliminarlo radicalmente (la que elimine
totalmente el edema en el menor tiempo)? ¿Cuál es la forma de prevenir su repetición? ¿Cuál es la forma más eficiente de hacerlo (la que logre la
eliminación del problema eficazmente, y prevenga su repetición, utilizando el mínimo de recursos)? Es aquí donde esta cultura de la responsabilidad
fomenta la innovación y la utilización eficiente de los recursos.
La cultura de la responsabilidad no debe ser confundida con la admisión de la culpa por lo que sucede. De hecho, la palabra culpa tiende a carecer
de importancia en esta cultura. De nada sirve que ante un resultado adverso el líder, o alguno de sus subordinados, admita culpabilidad. Esto puede
ser importante en el orden moral, pero no resuelve el problema. De hecho, en términos organizacionales puede ser un distractor de energías y
recursos, que muchas veces se requieren utilizar de una manera más efectiva. La búsqueda de la culpa puede ser desgastante, cuando se confrontan
problemas serios. Si utilizamos el ejemplo anterior, podemos discutir si yo le pise el pie a la participante porque quise (culpa mía), porque lo tenía
atravesado (culpa de élla), porque había poca luz en el salón (culpa del organizador), y mientras tanto la persona estará sufriendo. De igual manera, si
lo proyectamos a nuestros países podemos discutir interminablemente si la pobreza extrema que tenemos en nuestros pueblos es culpa de los indios
por su atraso, de españoles que nos colonizaron con los peores elementos de su sociedad, de los norteamericanos que se han llevado los recursos
naturales, de los políticos corruptos que se han robado el dinero, de nuestra herencia que nos hace proclives a la queja recreativa, etc. Pero, ¿Cuáles
son las causas de persistencia? ¿Cuáles son las causas raíces de esas causas? ¿Cuáles son las medidas paliativas que podemos tomar a corto
plazo? ¿Cuáles son las medidas correctivas que pueden resolver el problema y evitar su repetición? ¿Cuáles son las ventajas y los recursos con los
que contamos, y cómo podemos utilizarlos de la manera más eficiente posible para resolver el problema eficazmente?
Esto, por supuesto, va contra lo que hemos aprendido en nuestras culturas acerca de lo que es responsabilidad, que va ligado cumplimiento de las
normas, la admisión de culpa al transgredirlas y la aplicación de castigos. En la cultura de la responsabilidad se tiende más bien a redefinir el concepto
y una forma práctica (aunque no ortodoxa) de llegar a su esencia es descomponiendo la palabra en dos partes: respons-abilidad. De esta forma
responsabilidad sería la habilidad de responder efectivamente (con eficacia y eficiencia) para resolver o prevenir un problema (resultado diferente al
deseado que afecta a un “cliente”, en su sentido más amplio). La cultura de la responsabilidad más bien tiende a la proactividad, a identificar
continuamente los problemas de la organización, a analizar sus causas raíces y a buscar la forma de resolverlos, de la manera más efectiva posible, y
a prevenir su repetición. Si esto incluye la necesidad de tomar medidas para lograr un cambio de comportamiento por parte del líder, o de algunos de
sus subordinados, debe ser visto como una solución efectiva y no como una forma de admisión de culpabilidad y de castigo. Si incluye la necesidad
de modificar una norma para que realmente se adapte a las necesidades organizacionales, también debe ser hecho, o Incluso si es necesario eliminar
una norma por haber dejado de tener vigencia.
La cultura de la responsabilidad no es el único rasgo cultural que debe tener una organización. Existen otros que son importantes para lograr obtener
las características distintivas de competitividad, y las ventajas o fortalezas requeridas para generarlas, que le permitan un posicionamiento valioso y
sustentable, y que dependen de la naturaleza de la empresa y del medio en que actúa. Pero si es un imperativo en nuestras organizaciones, en virtud
de las características de nuestro entorno.
La cultura de la responsabilidad trae inmensos beneficios organizacionales. Despierta la proactividad y el ingenio. Fomenta la confianza, el
compañerismo, el trabajo en equipo y la armonía. Optimiza los resultados y la productividad. Trae sensación de logro y orgullo por su trabajo en los
trabajadores. Pero los beneficios de la creación de una cultura de la responsabilidad van más allá de la propia organización. La cultura no es algo que
dejamos en la puerta de la empresa, al salir de ella. Las personas que adquieren esta nueva cultura, también adquieren el hábito de enfrentar de una
manera asertiva sus propias dificultades en la vida, aumentan su autoestima, incrementan drásticamente sus posibilidades de éxito, y a su vez
constituyen un modelo para otras personas, especialmente si alcanzan, o están, en posiciones de liderazgo, o si son figuras admiradas en su entorno.
El efecto es multiplicador y pasa de ser una necesidad en nuestras empresas a ser una necesidad en nuestros países, en los tiempos en que vivimos,
si realmente queremos alcanzar un desarrollo sustentable y superar nuestros males económicos, sociales y políticos.